2025怎么增长?和两种人,谈两份年度计划

创业   财经   2024-11-01 06:29   广东  

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今天是单仁行陪伴您的第3127

单仁行
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马上进入到2024年最后两个月,每到这个时候,我们都不免会问到自己两个问题:
今年的计划完成得怎么样,是不是让人满意的?
明年的计划又该和谁谈?怎么去制定呢?
昨天的单仁行,我们从复盘开始年度计划,今天我们从战略和战术两个纬度出发,和两种人谈两份不同的年度计划,帮助各位经营者和创业者更好地理解和制定一份可行的年度计划。


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有的同学可能不理解,为什么会有区别,要做两份计划?
做企业培训这么久,我经常会看到很多企业制定的计划得不到实施,目标和结果总是南辕北辙。
问老板,可能是团队不努力,中层管理不推进,辛辛苦苦定下来的年度目标完不成。
问团队和管理者,可能是老板定的目标不合理,计划没方案,只说做,从来没说怎么做。
这两种都有问题,对决策者来说,年度计划不是光定一个KPI,大家给我去做,我只看结果就行了。
年度计划更重要的是判断和评估接下来行业发展的趋势,以及要面对的竞争环境,确认业务的核心重点,选择一个发力点作为企业和别人不同的差异化。
当然,对团队和中层管理者来说,也不是去质疑决策层定下来的年度目标不合理,诶,我觉得这个目标太高了,不合理,我完不成。
因为站位不一样,看到的机会也完全不同,何况能轻易达成的目标,那还能叫目标吗?
团队要做的是去思考怎么拆解目标,给出执行方案和相匹配的资源。
所以,企业需要做两个不同的年度计划,它们的侧重点不同。
一个是针对公司的战略层面,跟高管和管理层谈,这是为未来所做的战略计划,也就是从未来看今天,帮助企业在明年不确定的环境下,依然有机会可以找到成长的空间,明确我们要做什么。
一个是针对公司的经营层面,跟团队和执行者谈,这是应对市场竞争,完成目标所做的战术计划,有考核的增长要求,有量化的目标管理,有落地的执行方案,明确我们要怎么做。
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先来讲第一个,战略层面的年度计划。
这里的重点,在于公司最高层的判断和选择。
重要的不是怎么做,而是想好我们选择做什么和不做什么。
尽管我们都希望所有可以带来增长的事,我们都想要做,但现实往往是“要想取之,必先与之”,什么都想要,往往结果是什么都要不了,公司没有匹配的资源,路也不一定能走得远。
这个问题一定要想清楚,因为这是一个公司方向的选择题。
当然,大的方向需要看到国家政策的走向,近期的重点是关注马上召开的人大常委会,到底会有多少万亿的刺激计划,这些钱会留向哪个领域,以及接下来中央年度经济工作会议,这个我们也会在后续的单仁行追踪分析。
小的方向就是对于公司商业模式的反复思考。
战略计划一定是关于公司商业模式的反思和创新,具体来说,思考四个点:


第一、我们的价值主张要不要改变?
需要看清一点,没有任何一个客户,会为没有价值的产品或者服务买单。
客户愿意买单,一定有一个必要原因,那就是他们的需求正好与我们的价值主张相契合。
只有深度洞察客户的需求,我们才能为客户创造更大价值。
一家优秀的企业,一定会跟目标客户的日常生活和工作产生连接,去看看我们的客户需求发生了什么变化,明年他会需要什么?公司的价值主张需不需要有所更改?

第二、弄清楚投入产出比。

也就是我们需要描述自己商业模式所产生的所有成本,要明白成本的构成是怎么样的,再去分析收入来源来自于哪里?
这就可以简单的判断出,我们真正赚钱的核心业务是什么?明年我们凭什么盈利,最大的客户群体是谁?
第三、供应链/合作伙伴问题。
今天的商业世界已经不是单枪匹马,而是结伴相向而行。
我们需要去确认,有哪些可以能够让“商业模式”顺利运行的供应商和重要的合作伙伴。
这是我们去进行年度目标设计的重要资源和助力。
第四、组织管理和业务形态。
明确了核心业务和目标,我们的组织是不是需要添加新的人员,组成新的团队架构,管理是不是需要做适当的变通?
在今天,我们要的不是固定的工作职位,而是一个像水一样流动的组织,围绕着目标用户,围绕着组织目标和增长去工作。

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接着,我们来讲战术层面的年度计划。
如果说战略是公司发展的意图和方向,是决策层需要考虑的成长问题。
那么,战术就是针对执行层面的具体路线和行动,是执行层需要理解行动的增长问题。
首先,要对目标做充分理解。
在跟团队去讨论年度计划的时候,一定要让员工清楚地知道企业的确切需求。
其一,让员工明白年度计划的精准目标;
其二,让员工知道为什么要去做这件事,怎么去实现;
其三,让员工明白达成结果的意义和利益。
举个例子,你给员工设定目标的时候,假如只会说你口渴了,等到员工真给你拿来白开水,你是不是会怪人家不给你冰镇可乐呢?
所以,没有笨蛋员工,只有不会表达需求的领导。


充分理解目标就是重新梳理过程,这就是“挖掘需求”。
理解了目标,就要让团队对目标对齐,去拆解,只有懂得让团队理解目标,拆解目标,他们才能搞清楚自己要做什么,怎么高效地完成工作。
第二、是把大目标变成可达成的小目标,这个过程叫“清晰分工”。
就拿我们单仁牛商来说,每年在做年度计划的时候,我都会和各部门分别用1-3次会议做沟通,让他们根据实际行情和可完成度来提出自己部门明年的确切目标,再对目标进行衔接和后期的详细分解,确定需要的预算和资源。
比如,你要如何分工、通过哪些合作方式、通过什么样的营销渠道来完成这个目标,还要拿出具体预算。
汇总上来后,再结合企业和合作伙伴的资源,来制定精细的年度计划,确保每个部门都能完成各自的实际目标,并且能够协同完成总体目标。


第三、精细执行。
任正非总结华为今天的成功,用了一句简短的话,叫“方向大致正确,关键看执行”。
这里的执行就是战术层面上,为了达成目标的工作计划。
我们要让每个人按照公司的大目标,设计自己年度的个人目标,包括员工自己的收入目标,再来拿出自己的工作计划,细分成季度和月度的目标。
比如说网销团队,要根据去年的成交转化率,推算出未来每个月要完成的业绩指标,再根据pc端和移动端的转化率,把业绩目标再细化成我要获得多少客户,我要获得多少有效资源,我要获得多少点击,把它分解给每一个人。
比如说推广人员,那就要根据今年的经验和总结,拿出明年具体的推广方案,包括推广的所有路径设计。
执行的目的就是要落到实处,方案要成为表格,清晰地把任务分配给每一个人头上。
根据这个表格,每个人都可以清晰地追踪、了解所有人的进展,知道团队的进度。


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当然,在制定战略和战术层面的年度计划的时候,我们也得小心一点,它们既有共同之处,也有不同的侧重点。
第一、计划目标要明确、可实施。
目标要定得高没错,但不能太离谱,这个目标一定要让团队能够得着,不要制定自己达不到的目标,你要知道年度计划肯定不是一个愿望。
我们一般要求预期的目标,在实际制定的时候要高10%左右。
第二、战略计划要清晰,战术计划要具体。
就像你说明年我要减肥,这是一个清晰的战略目标。
为了达成减肥的目的,战术上就要把它具体化。
比如要在哪个月完成减肥目标,具体到减掉多少重量,要花多长时间。
这样的计划才有可能执行下去。
第三、计划要以结果为导向。
企业年度计划一定离不开两个最重要的前提:
我们如何创造更多的顾客,实现增长?我们如何持续的为客户创造价值,把顾客留在身边?
这就是我们想要实现的关键结果。
第四、给团队坚持完成计划的信心。
在制定目标,完成计划的过程中,我们每个人都会经历焦虑、迷茫,甚至会丧失动力。
其实这些都是我们开始进步的表现,所以,我们需要注意团队的氛围,特别是核心业务团队,当他们遇到挫折的时候,给团队坚持完成计划的信心。
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我一直认为,企业想要做到良好的经营,就必须具备两种能力,觉知变化的能力和应对变化的能力。
制定年度计划,就是在迭代我们过去的商业模式,制定未来的商业目标。
通过描绘和复盘企业过去的业务状况和商业模式,制定未来想要实现的商业计划,我们就有一个清晰的时间轴,做到企业整体的再定位。
我们可以把时间拉回去,找到自己的优势和可以整合的资源,我们也可以把时间延伸到未来,看到市场的机会与竞争。
在做战略计划的时候,选择做正确的事情,让管理和组织相匹配,在市场上找到成长的机会,

在做战术计划的时候,把目标做分解,把行动做量化,在经营上实现增长的可能性。


责任编辑 | 罗英凡

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