华为前副总裁欧阳剑鸿：高科技企业缺乏有效管理体系，如同空中楼阁

各位朋友，我深感荣幸能够与大家共同探讨关于高科技企业研发管理系统、企业数字化与创新的话题。在此之前，几位嘉宾已经分享了关于趋势、未来、技术、科技的精彩见解。然而，将这些内容真正落地并有效实施，对于高科技企业而言是一个巨大的挑战。

如果一个高科技企业没有构建起一套有效的管理体系，将趋势、构想、技术有效地沉淀并整合，并通过一代又一代的产品推向市场，并通过不断迭代的管理体系将其夯实，那么这些趋势就如同空中楼阁，缺乏稳固的基石。

人类社会产品与管理的演变历程

从手工业到智能化：

让我们一同回溯整个人类社会产品的演变历程。

●在起初的手工业时代，产品孕育于工匠之手，工匠精神是这一时代的灵魂。管理体系以传承帮带为主，简单而纯粹，师傅将技艺传给弟子，传子不传婿。

●随着时光流转，我们进入了机械化时代。此时的产品特点是学科单一，但工匠已经融入了团队之中，因此需要进行团队化的运作。而这也意味着流程的产生与发展。

●电气化时代到来后，我们见证了多学科、多专业的协同合作，即跨部门团队的配合与流程的优化。这个时代以市场为导向，技术和市场双驱动，同时市场营销的概念也开始崭露头角。与此对应的管理体系自然与前一时代大相径庭。

●信息化时代的特点在于整个产业链的端到端拉通，这代表了一种迭代与敏捷的发展方式，也体现了企业管理的内在需求。

●而在智能化时代，管理形态将焕然一新。以我们所熟知的chatGPT、Midjourney为例，它们将对我们的生活产生深远影响。再以华为的盘古大模型为例，其应用广泛，其中代码生成、研发代码生成在通讯业领域已经达到了15%的可用程度。目标是在未来将其提升至50%的可用程度，从而达到辅助开发的效果。届时，企业管理架构、产品研发架构将与过去的时代截然不同。

华为研发体系的变革发展历程

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华为的第一次变革：以IBM为师，从混乱到规范化，寻找适合的管理体系之路

华为在跨越电气化、信息化和智能化这几个时代的过程中，经历了许多变革。从创立之初到98年，华为的管理体系、研发体系或运作管理都是各自理解、多种方法、山头独立、经常推倒重来的，充满了活力和混乱。

然而，到了98年，任总开始寻求一套完整的管理体系，他考察了美国并接触了许多企业，其中思科积极介绍了他们的管理实践。然而，任总认为中国人天生灵活，不适合学习“活对活”的方法。相反，IBM当时经历了变革，用僵化的管理体系重新回到了高光时刻。任总认为“灵活对僵化”会产生好的结果，因此决定选择IBM作为老师来帮助华为提升管理。

当时，研发内部的高管认为IBM的管理体系不适合华为，因为IBM是做计算机、响声机、服务器、编译机的，而华为是做通讯高科技产品，是做创新的。然而，任总引入的这套模式为华为带来了巨大的利益。

举个简单的例子，IBM在华为做的第一件事情是调研，用一套模型确定了华为的管理体系模式或者是研发体系。首先定位产品形态，进而基于产品形态形成业务模式。管理体系要对准业务模式建设才能有效运作。如果产品定位、业务模式、管理体系之间出现错位将会带来企业运作的高成本和低效率。

IBM顾问在调研了华为的市场和客户、对比业界最佳实践之后，认为华为所在的通信行业是客户高度聚焦的，客户希望供应商能够“按时保质”开发出客户需要的产品。因此，IBM定位下来华为是服务运营商的，运营商的要求是按时高质量的交付。

IBM顾问认为华为的产品定位应该是“通用商品”，与之对应的业务模式是“量产”模式而不是“定制化”模式，华为需要构建“量产”模式相适配的管理体系、组织级能力。基于这个模式华为构建了后面的一系列包括IPD，ISC等等。其实到现在为止，华为的整个管理体系都有产品定位、业务运作和管理体系的这个烙印在，即使到现在华为都是深深的打量产模式的管理体系。

在第一次变革中，IBM为华为引入了一套管理体系，华为就此腾飞，其实只是构建了一个管理体系，构建了流程。然而一套流程没有任何作用，很多企业以为向华为学到IPD流程和管理体系就好了，研发就能有效地管理，产品就能很好地开发出来。实践证明很多企业这样做是失败的，因为没有真正的把组织、流程和IT有效运作起来。

流程就好像练拳中的招式，而流程执行能力是真正的力量，只有招式没有力量，是没有战斗力的。建立了完善的流程、组织和IT，并不意味着组织自动就具备了业务成功的能力。只有流程各环节的组织都具备了正确、高效执行流程的能力，才能形成真正的组织级能力。

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华为的第二次变革：数字化转型推动华为业务高效运营，提升人才建设效率

第二次变革是华为下决心进行数字化转型。在这个过程中，公司花费了很长时间进行研讨和统一意见，最终从管理的角度用模式创新的方式支撑了主业务的持续发展。数字化转型的核心是支持业务快速增长，其表现是业务应用模式的重构，带来了业务运作模式的质变。

以华为的无线站点为例，数字化转型通过将分包商、华为和客户的流程整合到一个平台上，使得站点获取、规划、建设和验收都变得更加高效和简洁。在苏伊士运河堵塞事件中，数字化转型使华为能够快速了解航道堵塞的影响，并迅速识别出受影响的船只、货柜和客户。通过紧急补货和提升欧洲工厂的收货和生产能力，华为制定了中欧班铁方案并锁定了专列资源，为友商提供了帮助，缓解了事件的影响。

此外，数字化还应用在对干部的考察、选拔和培养上。数字化的方式下，构建了经验词典和能力词典，当需要某个干部的时候，系统会对标岗位要求，将履历、能力等各方面都符合条件的多个候选人直接识别出来，让优秀人才不断涌现，避免凭印象选拔干部。同时可以针对候选人加高条件，让他们在后备干部循环中补足经验，这样就有更宽的选择面，让后备干部人才倍出。在数字化的加持下，接班人队伍建设也可以在有限理性中做好感性决策。

愿景驱动，用变革实现数字化

华为数字化变革是基于愿景驱动的，即华为的愿景形成了数字化转型的愿景。这个数字化愿景要求人员增长不能高于业务增长。经过五年的努力，从2016 年到 2020 年，根据年报数据，华为的业务增长了70%，利润增长了 50% ，而人员只增长了14%。在这个趋势下，华为真正地是用一种变革的方式来实现数字化。

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华为数字化工作的两个阶段

许多企业误以为实施一套系统、将数据迁移至云端，或应用5G和AI技术就是数字化转型的全部。然而，如果无法回答数字化如何解决企业问题、提高效率，那么在业务运作的全过程中构建数字化概念，可能只会带来低效的投资。

华为将数字化工作分为两个阶段。

第一阶段是数据清洁与贯通。以IPD为例，其业务流涉及三类关键的信息：产品信息、基于产品开发的项目管理信息、客户类产品需求管理信息。只有这三类信息端到端地呈现出来，我们才能进一步探讨基于场景的管理。

第二阶段是数据分析与洞察。数字化转型的关键在于业务可视，通过数据汇聚实时了解业务运行状态，基于“事实”做出决策，降低人为因素影响，提高决策准确性和效率。实现业务自动化的重要手段是人工智能，将业务规则数字化、算法化并嵌入业务流程中，逐步替代人工判断，降低人力成本，提高工作效率和准确性。数据创新是形成差异化竞争优势的重要途径，基于数据的用户洞察发现新市场机会点，制定精准市场策略，提高企业竞争力，为消费者提供更好的产品和服务。

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数字化转型三部曲

对象、规则、过程的逐步数据化

要实现真正的数字化，我们首先需要明确数字化的对象。以产品为例，如果不将其数字化，后续的数字化管理将无从谈起。因此，产品数字化的第一步是建模，建模后才能与需求、BOM、客户、供应商等进行对接，这是数字化的前提。

其次，我们需要将规则数字化。在产品建模及上下游对齐的过程中，我们需要将架构规范、CBB规范、开发规范、代码规范等这些规则进行数字化。只有这样，我们才能有效地保证全过程的数字化。

最后，我们需要将产品开发的项目管理、DCP决策、技术决策等这些过程数字化。只有这样，我们才能真正实现全面的数字化。例如，如果某个产品延误了，我们就能知道它会影响到哪些客户的交付，会影响什么成本，以及影响到后续的什么过程。

总结

总的来说，企业向华为学习，不仅要关注其流程和组织结构的优化，更要深入学习其构建和管理体系的能力，以及如何将这一体系有效落地实施。华为成功的关键在于，它能够建立一套完整、高效的管理体系，并将其贯彻实施，使得企业的各项管理工作都能够有序、高效地进行。（完）

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