初入职场，四大，真的是财务人职场的最佳起点吗？
财务人突破职业瓶颈，一定要打开业务边界、进行数字化转型吗？！
所有CFO未来的职业终点都会是CEO吗？
管理层一定都具备领导力吗？
对财务人来说，财务就是一个越沉淀越有幸福感的职业，沿着确定的方向前进，可能途中会面临迷茫和无所适从，但这个过程也是个人获得更多力量、更有信心、更有能力的过程。
如何在快速变化的竞争环境中凸显自身优势、突破职业生涯瓶颈、实现自我价值，是职场中的财务人共同思考的问题。
此次，我们邀请到爱迪教育的严文彦先生跟大家聊一聊这些财务人职涯中必然要面对的话题，他或许可以以其堪称“教科书式”的财务人成长路径和心得，为财务人的职业规划以及在各阶段如何实现自我发展提供了极具参考价值的建议。
以下是爱迪教育联席CEO严文彦先生的分享：
我是学传统财务出身，并致力于一辈子干财务。
最初的梦想和很多初入职场的财经人一样，进入“四大”，拥有一个完美的起跑点。
在当时的自己认为，一个完美的起点意味着职涯的一路坦途，意味着更受认可。
现在回头去看，彼时的三次勇闯四大、强行错过，颇有点“感谢不收之恩”的意味，让我阴差阳错进入了当时培养了财务圈“半壁江山”财务精英的MOTO（摩托罗拉），等于在黄埔军校受到了全方位地训练。
也许，MOTO并非最理想的职业起点，但绝对是财务人职业的最佳跳板。
它没有将人才的发展完全局限在内部，而是教会了员工们必要的技能和发展之道。
MOTO是国内第一个尝试做亚洲区Share Service Center的外企，从General Ledger起步；
用心做了一套高水平的SOP，预设了各种场景、流程；
从会计到内控，给予财务人最大的权利和空间，让财务人跳出财务看财务，横向、纵向看财务之外的知识；
从业务角度看合规与否，从第三视角看有效、公平和最优化；
有着非常完善的人才培养体系，会对新员工进行详细的入职培训，内容包括财务工作内容、合作沟通技巧等，给了我们在财务领域纵向发展的资本。
回想当时，如果进入四大，可能视角就会完全不同，后来的职业路径也会是另一番景色了。
人生就这样，你左转就不要再想右转的道路上会有怎样的风景。
1）初入职场，早早出发、拼命努力
我从MOTO入行担任财务岗，半年后，去美国做Global Share Service Center，学习SAP的整个Finance Model，等于将其从美国引入中国。
这半年中，遇到了很多问题，甚至多次把系统生生搞崩，幸而遇见了靠谱的IT同事，把系统给救回来。
等我把整个系统搞清楚，再回来给所有人讲这套系统时，所有人都听不懂我在讲什么，只有老板能听得懂。
所以有些时候，想把事情做成，真的要耐得住寂寞！在别人看不上、看不起、看不懂的时候，早早出发，拼命努力！
当时的我，或许根本不知道自己这个Stage One的价值和意义，仅当做自己初入职场的一次挑战，而对MOTO来说，这是一个历史性的转折，是一个所谓向中国重心转移的动作，一定程度上也奠定了我的职场之路。
经历了这个阶段，我有两个感悟可以分享给大家：
·“登山”项目看着难，实则蕴藏着巨大机遇
职场小白们不要去感叹，职场路途太过艰难。
路上或许一片黑暗，你也不知道下一步迈出去是万丈深渊还是阳关大道，你能做的就是在判断过趋势、确认过方向后，一步一步坚持走下去。
因为初入职场，精力和体力是最好的敲门砖，也许你遇到的“登山”项目看着无法企及和完成，实则蕴藏着你人生的巨大机遇。
因为这意味着，你的起点将会比更多同龄人更高、成长速度更快。
· 放大信心、珍惜尊重
如果“登山”路途中遇到1-2个能帮助过你的人，要充分地感激，不管是上级还平级同事。
职场小白第一次从别人那里获得尊重和信心，将成为ta后续打怪升级的信心来源地，也会为自己认为有价值的项目和人，更有胆量和信心去尝试，不论其试错也罢、挖坑也罢。
不要过度内耗，自责为别人带来了麻烦。现在我作为领导，我深刻感受到，领导的价值就在填坑，解决那些团队解决不了的问题。
2）从专业财务到业务的伙伴
如果说MOTO是我职业生涯的第一个关键拐点，培养了我斜杠青年的通用技能和思维。
那么，第二个重要拐点，则是我逐步从更传统的“财务工作”转向了更贴近业务、定价和交易策略中的“FI BP”，让我经历了从技能到思维模式的转变。
这一转变使我意识到，财务职业其实是存在两大分支：
一部分人倾向于精细化管理和稳健操作，更适合会计的后端工作；
另一部分人则倾向于创新和前瞻性思考，更适合业务伙伴（BP）和财务规划与分析（FP&A）等前端工作。
FIBP的工作更多地要求沟通、谈判和人性判断等软技能，而不是传统财务中的专业技能。
3）主动求变，在突破边界中寻求进一步发展
可以说，教育行业是我主动选择并且充满挑战的一段经历。
尽管这段经历充满了不确定性，但主动求变及探索精神，让我学到了更多的管理和运营经验，成功地在这一行业中立足并实现了个人职业的进一步发展。
在爱迪教育，我的工作不仅限于财务管理，更涉及了公司运营、项目管理以及投资者退出的相关事宜；我的定位，也逐步从财务总监晋升为首席财务官，并担任CEO。
《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。可以说，由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。
华为任老先生也谈到，懂业务的CFO是接任CEO的最佳人选。
所有懂业务的CFO未来的职业终点都会是CEO吗？
要回答这个问题，我们首先要回答，为什么CFO更容易获得集团赏识，也更能临危受命、担当大任呢？
究其原因，后疫情时代，企业在降本增效，财经组织在为经营赋能，一位有CFO经验的掌门人能坚决执行战略意图，或许能更好的实现经营赋能、降本增效，以及从财务角度实现极致性价比的CEO来解决公司面临的多重难题。
那么，什么样才算懂业务？
“懂业务”不是指单纯站在业务操盘手的视角，考虑清楚业务逻辑，找到制约或推动业务发展的关键资源，如市场、销售或者商务的角色思考问题？
这是“换位思考”！
CFO的“懂业务”，其实是多元化的“战略性思维”，即站在全局，围绕产品相关的所有职能板块如何协同合作的思维。
举个例子，我自己从财务线逐渐过渡到业务线，并非刻意为之，而是顺其自然的结果。
虽然在CEO的权责范围内，资源和决策的宽度有所增加，但成就感并不强。相反，我关注更多的是长期的战略布局和对未来的影响，如何通过投资和项目最终达到对教育质量的提升，
例如投入五百多万翻建的学生专用校园高尔夫练习场，作为CEO就会以长期主义来看，希望高尔夫球成为孩子未来通路的桥梁，而不仅仅是眼前的短期回报率。
所以，我理解的对CFO懂业务的需求，是一种更高视角的全局思维，更关注行业趋势、市场格局、落地结果。
并从整体思考前进方向中企业各环节在资源、职责、计划、协同、利益等方面的问题，使其殊途同归，形成合力。
很多CFO转型为CEO，并不能自然过渡，其实也不仅是业务知识的缺失！
这一点我们可以通过剖析CEO特质窥见一二。
CEO通常温和而理性，但性格里却有着抹不掉的冒险因子，在业务决策中平衡风险和回报；CFO通常习惯于控制风险。
当CFO想要成功转型为CEO，不仅仅取决于专业技能，更重要的是个人的成熟度和对风险、责任的清晰认知，从财务管理到业务管理的全面掌控，同时意味着从评估风险到承担风险的巨大角色变化。
通常，面对业务风险的承担和决策，很多CFO需忘掉自己曾是CFO，放下传统的财务思维、具备多元化的战略思维，敢于承担风险，一定程度上，他们会感觉“分裂”，因为相当长一段时间内，CFO这一职业都被蒙上了一层危险的底色。
同时，对CFO而言，要成功转身，不是一个人的事情，是一个托举的成熟组织的整体胜利，这个组织成员不在多，而在“精”，就像打仗时的尖刀班，精兵简政才可能取得胜利。
爱迪教育的数字化转型初衷并不是基于高大上的理念，而是源于一个CFO的视角：节省成本和优化资源配置，提高效率和数据的准确性。
我们的阶段性成功不仅仅体现在系统的上线，更体现在系统能够切实解决实际问题，并为将来的发展打下坚实基础。
这样的转型过程确实充满了挑战，但也非常值得借鉴，特别是对那些正在经历或即将经历类似转型的企业。
1、数字化转型，让教育迸发无限潜力
随着数字化的推进，我们逐渐意识到数字化对业务的长远影响。
传统教育行业的数字化发展往往存在滞后性，让技术为育人服务，一旦将数字化技术融入到学校的教学和管理中,将会呈现指数级的效应，使教育迸发无限潜力。
教育行业的数字化转型更加注重学生、学习，以学生为主线，通过关键用户的关键诉求，其他分支功能都是服务于主线，数据一次采集全（不再出现多头录数据），强调学习的主动性和互动性，能够通过大数据分析学生的学习行为。
比如，AMIS教育平台，通过全过程的跟踪监测和无感式、伴随性的数据采集，实现基于大数据的多维度综合性智能化评价，对于为每个学生提供定制化的学习路径和支持。
举个具体的例子，
通过对学生情感、态度、思维和行为等方面表现的综合分析,使教学评价更加全面、立体和多元；通过建立教学质量监测系统,开发智能化评价工具,让老师、家长、同学等更多主体介入评价过程,有利于保障评价结果的科学性和有效性。
毋庸置疑的是，一定程度上，数字化系统的引入不仅在成本上带来了直接的节约，还在提升业务管理的效率方面发挥了重要作用。
它解决了教育行业信息化薄弱的问题，通过减少人工干预、有结构的运维，提高数据的准确性，从而优化了招生和管理的流程。
2、数字化转型的实施路径
当然，任何数字化转型，系统归根结底是组织中“人”认知与行为的转变，一是天时地利人和，二是统一方向，要求全员意识统一，尤其是传统教育需协调老师、教务、宿管等接受系统。
同时，在数字化转型过程中，我们对财务人员的能力提出了新的要求，财务人员需要的能力不是去学Python，某种程度上也不一定要去学非常复杂的RPA开发，而是一种流程的解剖能力、一种技术的运用能力，以及一种协调各方资源的项目管理能力。
当组织迈出数字化转型的第一步，挑战是多方面的，举个例子：
基层员工的第一反应是给加班费吗？系统会替代我的工作吗？这和现在很多人面对AI的态度是一样的，害怕它的到来。
员工要一改之前的工作流程，接受和使用新系统。如何确保系统化的过程真正服务于业务目标，而不是变成一个无效的工具。
也许得益于我曾是CFO，所以我做的“全员意识统一”的第一步，是让“娘家部队”也就是我的直属团队——财务组织，从财务的视角参与企业的数条转型过程中。
以财务部门为例，其在数字化转型中的角色被定义为“场景化会计”，涵盖了数据采集、处理以及记录等环节，其中记录分为台账、业务台账和会计记录。
这种记录的频繁性使得数据在每个节点、每次协同操作产生时得以记录，而随后的业务流转则促使数据自然而然地被清洗，并储存入数仓，并被转化为可视化的分析结果，实现了数据的全程应用。
比如爱迪教育之前是没有预算报销系统，虽然整个财务团队都是“0”经验值，我们的初始目标是以解决主要痛点为原点，“做完就是所谓的‘做成’”！
让整体有一个方向，如果一直在第一步上追求完美，意味着会在很多无关紧要的地方浪费时间，效率会受到影响，也让我们对整体没有感觉。
毫无疑问，做数字化一遍不可能解决所有问题，就像e预算管理软件，我们做了两遍，第一遍的目的在试错、复盘总结，成本和代价是必须要有的；当第二遍重做时，就从实践中得到了更多思考，也对流程和整体方向有了具体把控，做出来的系统更加适合爱迪教育。
在实际操作中，一方面我们秉承着“完成比完美重要”，抓大放小，有了第一个版本之后，再做的事情就是修改和调整，也就没有了那么大的压力。
另一方面，不仅仅是系统本身，更是整个团队的统一思想和共同参与的经历，达到了思想统一。
当系统建成，不仅提高了财务组织的工作效率，让大家不再深陷于繁琐重复的劳动中，解决了财务团队的主要矛盾，还增强了组织的整体协作能力。
企业价值创造有一个经典的二八定律（帕累托定律）,即“80%的价值由20%的关键员工创造”。
一个企业的稳定来自于80%机制型员工来维稳业务的稳定性。
什么是机制型员工？
机制型员工，可以通过通用型的短期激励（基本性激励+短期激励）来维持稳定性的。当企业出现人员更迭，只要标准化和新员工培训做到位，意识统一化，这80%的员工只要不是批量替换，企业就一直是维稳状态。
关键员工一般在15%，自由型员工占5%左右。
在实际操作中，关键员工不等于高管，领导力跟职位权利没有关系，很多管理者虽然在管理岗位上，依然没有领导力。
那么，什么是领导力？
从本质上看，领导力并非某种神秘的天赋，而是一套具体、可实践的行为体系，识人心、懂人性、具备优秀的人才观。Ta不一定绝顶聪明，但绝对具备极强的沟通能力，它的核心在于帮助团队成员明确共同目标，协同执行战略计划，并持续推动组织的自我更新和成长。
以上，是严文彦先生分享的全部内容，欢迎继续分享增益。
特别鸣谢：爱迪教育联席CEO严文彦先生接受GCFO专访
往期G CFO还采访下面这些精通业务，躬身生产一线的财务管理者。他们的过人之处与企业的需求形成了绝佳的互补，这也是他们的核心竞争力所在。
