管理育人，一直是G CFO在往期访谈中与各位财务人共同探讨的话题。我们也跟大家一样想知道高级财务管理者的管理育人独家秘方。
为此我们向采访过的每一位CFO或财务高管都抛出过类似的问题：
“下属同事具备哪些特质是您最看重的？”
“您觉得管理育人的本质是什么？管理者要如何处理与年轻员工的关系？”
“您是如何建设学习型组织？”
“您会给不同年龄段的财务人怎样的建议？”
“您在人才引进和培养面临怎样的挑战？”
像种树那样去培养人，也让组织像森林般生机勃勃、树木参天。在财经行业，管理不仅是对业务的掌控，更是对人的培养与引导。
“识人、用人、育人”是企业家的核心技能，因为人是最大的变量，也是最大的稳态。毕竟如管理学家詹姆斯·马奇所说，好老师需要跟学生建立关系，你得先跟学生喝上三年酒，然后才能直截了当地批评对方。在《人才基因》作者朱岩梅眼中，管理更像是“我抛出橄榄枝靠近你，然后我们一起，共同融合成一个集体的样子”。
因此，建立信任、互相成就，“让员工成长”也就是管理者成功，才是管理育人之道的本质。
在管理中注重团队成长的财经人，用人和育人更具壁垒性。
在此，我们将从往期超G访谈内容中萃取出部分嘉宾精华观点以飨读者，希望给到大家些许启发。
职涯开始
四大是“唯一”的绝佳起点吗？
是不是只有名校+四大的配置才能做好财务？回溯G CFO往期嘉宾的经历，我们认为答案是否定的。
一个典型的案例来自大型教育集团的教育科技建设者，2004年他从学校毕业，三次勇闯四大，机缘巧合下进入世界500强的外企，先是接受了以产品、财务和信息系统为课题的全方位培训。之后接手从国外将SAP系统引入国内的艰巨任务，长达半年的项目经历，让他对业务每一个流程细节都滚瓜烂熟，很快出了新手村，一路晋升。
接着他从更传统的“财务工作”转向了更贴近业务、定价和交易策略中的“FI BP”，完成了从基础专业技能到思维模式的蜕变。
在他的经历中，业务视角、IT技能是非常大的“加分项”，甚至一度帮他在四大出身的同事中弯道超车。时至今日，业务视角和懂IT的财务人依然稀缺，但这类跨界财务正是许多企业需要的人才。
初入职场的财务人，不要太纠结一定要有一个完美的起点。相比于长远的职业规划来讲，初期更重要的是在不同行业、不同企业发展阶段、不同岗位上积累和历练，去参与、学习和成长。
综合来看，财务人早期奠定优势，可以从两个方向出发：
四大和大平台的优势是高标准的系统培训和实践机会才能培养财务所需要的专业素养。换言之，公司的好坏对财务发展的影响较其他行业更明显。
管理者会留下哪些特质的财务人？
硅谷投资人吴军博士在一篇访谈中谈道：“人类进化到现在，一直在劳动，但是现在很多人大学一毕业就希望一辈子不劳动。你会发现有这种想法的人，这一辈子的事业是很难成功的。”
相比其他行业，财务的一大特殊就在于“继续教育”。可以说这是个天然需要终身学习的行业。
一些CFO在从业的前10年几乎拿下了所有主流的财务证书，同时他们也非常建议年轻的财务尽可能多持证。可以说这些精英财务人能有较高的地位，与工作后持续的勤奋努力分不开。一位知名快消品财总强调说，财务从学校毕业绝不意味着学习的终结；相反，出校门仅仅是学习的开始。在工作中实践出的业务知识和在书本上学习到的理论知识应该齐头并进。
从诸多成功的财务管理者身上，我们观察到他们的共同特点是永远没有停止过学习——一纸证书或学历，都只代表一个阶段性结果。许多财务高管即便工作了20多年，仍在坚持学习。
另一个共同点在于，很多在职涯路上一帆风顺的CFO，都是积极进取型财务人。他们说态度决定了财务人能走得多快，坚持决定你能走得多远，当你抱着解决问题的态度，死磕困难，才能在工作中得到自我和团队肯定，才能发展得好。
财务人最忌讳一身“反骨”，越来越多的传统型财务向管理型财务进行转变，企业财务人的选拔首先要性格合适，只有将合适的人放在适当的位置，选才、育才、留才、用才方能更加高效优化。
一位消费电子行业全球头部企业CFO强调“选对人，才能做对事”。他们曾为招聘某一特殊岗位，1个月内筛选了1万多份简历。当录用财务人员与IT人员时，参照科学立体评分机制，除严苛的专业技能评估外，还从性格与价值观上进行严格筛选，在源头控制专业人才的质量。
新生代年轻人“不好管”吗？
很多时候，大家会认为现在的年轻人很自我，有“躺平”心态，其实可能是大家人为给年轻人贴的标签。
现在新招的员工，大部分都追求自我价值——这一点，什么时代的年轻人都是一样的。所以很多时候，管理者要通过跟他们的沟通，发掘他的价值诉求，提供价值，做好“供需关系”，这样就不存在说怎么管理他的问题了，他的自主性就出来了。
当然，管理方式上也要有一些变化，未来是年轻人的。
以前做基层员工时，会有一些简单粗暴的批评指责；但现在的年轻人，自尊心、价值感更强，所以对管理者来说，更加要有同理心，更要能设身处地为他们考虑，才能建立一个良性的沟通。
一位在外企三十多年的财总说，随着新生代进入职场，他们的能力需要及时被看到被认可，领导者要将自己的姿态放低，把团队成员放高一些，如此的关系才更有利新生代的发展，从管理的角度来看，一个扁平化的组织架构，会有更高的效率、为公司的长远发展做好储备。
一位6年时间从结算中心总助升任CFO的管理达人介绍道，一个人的职业生命有限的，能否给团队成员带来生命和职业的提升，是很重要的，是管理者的责任。领导者最大的成功要素并不是个人魅力、影响力和权力，不是性格、吸引力和创新天赋，而是正向的人际能量：可以在人与人之间传播的、激励人心、点燃热情的能量。
现在的多数团队会有很多90后甚至00后，他们虽然腼腆，但有活力、有很多大胆和创新的想法，与70-80后领导有一定的代沟，领导者最好的领导方式不是等着他们汇报，而是“以身作则胜千言”，用“走动式管理”与大家沟通或者像阿里巴巴管理三板斧中“闻味道’，感受团队氛围、让沟通更加顺畅、决策链条更快。
另一位500强美企亚太CFO自嘲道，“中老年领导”应该清楚自己很多东西是不懂的，反而年轻人更在行。他说有家公司特有意思，他们给管理层全员都配了一个90后mentor（导师），让年轻人告诉他们外面发生了什么事情，有什么好的工具能够帮我们提升效率。
从另一个角度而言，年轻人如果要在职场上进一步发展，register yourself（说出你的意见）很重要，不要让年轻员工以为跟领导开会就光是听，从不表达自己。年轻人让公司看到自己的工作和价值，会更容易获得资源和机会。
留人才最容易“挂科”的必修课？
优秀人才是“留不住”的！优秀的人才是有吸引力法则的！
靠什么吸引，平台就是一个很关键的吸引点，你的平台就要大而强、有优秀人才与其同频共振，互相促进成长。在阿米巴经营中，向员工提供学习和提高的机会一直是挽留人才的一个重要组成方面。
稻盛和夫说：“即便是再怎么优秀的人才，我们都应该向他们提供足够多的学习和提高的机会”。
另一个误区在于，有时候大家可能想通过“涨薪水”的方式实现留住人才。
可事实上却是，事与愿违是最常出现的一个结果。且不说现在经营压力大，降本增效成为企业的日常；用金钱去留住人才的管理者可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要一管理，员工就走。
物质条件只是挽留人才的基础，但是它却并不是留住人才的全部。
很多擅长管理育人的管理者说，良性的人才流动，是让后续梯队的年轻人看到希望，才能涌现更多的人才！
一位消费电子行业全球头部企业CFO强调，选-育-用-liu的liu不是留住的留，而是流水不腐的流。比如，财务BP团队与经营部门形成了良好的互动，出现了一大批具备经营及管理思维的综合性人才。大量财务人员直接去了经营部门从事业务工作，有去采购部门的、有去销售部门的，有去做总经理助理的。
特别鸣谢：往期在超G访谈分享的所有嘉宾
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