从公务员到培训公务员，悄然转身的背后推动力是主人翁精神，企业主人的全局观和心态，也是CFO定位（Chief founder and owner）！
华为的财经体系可谓是中国企业的标杆，华为的每一次变革，都为业界带来震撼。都说要学华为，到底该学什么？
所谓“降本增效”，着力点在“增效”，也就是把钱花对地方，让花钱更有效率；“降本”是个动态的过程，不会一直良性或恶性循环，而是从趋势中看拐点。
彼时，他刚结束一天的线下课程，“进入课堂的感觉真好”，他感慨道。
在接下来一个小时的时间里，他与我们分享了他的故事：10多年间，从安徽县城的公务员，成为华图教育CFO。
正当我们沉浸于他从乙方转身成为甲方高管的神奇经历时，他却始终强调，这是一个平凡“打工人”凭借着强烈的主人翁精神，不断走向台前，迈向管理岗位的职涯历程。
而我们更多看到的，是面对一次次机会时，闫先生的自我进阶和“万全之仗”。
本期GCFO访谈，我们请到华图教育副董事长&CFO闫士红先生，分享他的职业生涯与从业感悟：
以下是闫士红先生的分享：
有很多人问我，“为何跳出公务员系统，却又来培训公考？”这可能是我一生中最难回答的问题。
彼时药监局的工作虽稳定，但在我看来，公务员的职业方向太过确定及缺乏挑战性，一眼就能看到自己的终点。
跳出体制系统，说不上有多大的梦想，而是冥冥之中想让自己和下一代到更大的世界中探寻“成长”。
选择华图教育，一方面源于对行业的深入思考。
我的观点是，绝不能在缺乏增长潜力的赛道上耕耘，而应在相对较早的时间点，踏入一个有潜力且处于上升态势的行业。即便在这个行业的积累并不深厚，也需提早布局。
例如，“教育” 乃是一个组织、一个国家强大的根基，国家始终大力推动教育强国战略。同时，对于生活在广袤农村的孩子们而言，教育是改变命运的必然之选。
从公务员转变为企业员工，从分校到总部，我的角色不断变化，思考角度也随之调整。
在体制系统内，心态是守土有责，全心服务百姓，无需担忧生存问题；而对于一家企业来说，活下去、活长久是首要目标，只有熬过寒冬，才能迎来春天。
在分校，更多地是执行，思考问题的落脚点是经营，考虑得不用很宏观；在总部，则是尽量把不确定性变成确定性，则是从战略到业务线到流程线，从宏观政策制定、流程梳理、激励、产品、降本增效、特殊情况的例外管理。
纵观职涯，一路走来，我更像是被 “推举” 上来的。
可能是深受公司创始人、总裁易定宏博士的信任和鞭策，成为激励我前进的核心动力。
也或许与我自身的特质有关，比如无畏的精神、敢于挑战的自信（从体制内勇敢辞职进入企业的人毕竟是少数）以及创业者主人翁精神。
举个具体的例子：
当我还是分校校长时，行业中出现了一些不良的社会事件，我关注到事件本身的同时，也很快发现这是一个巨大的风险点，而后给总部写了一封邮件，阐述了事件以及基于个人视角的思考，以及后果，处理不好可能是一个巨大的风险，甚至导致整个行业面临严厉监管。
而这封信也获得了管理层的关注，从而规避了一场企业乃至行业危机，我也进一步走到台前。
在目前经济调整周期之下，日益激烈的新市场环境和瞬息万变的技术发展趋势对企业带来了巨大冲击，但当下也是教育行业最好的时代，恰恰因为产品同质化严重、竞争模式多样化，挑战与机遇并存。
如何抓住机遇，不畏惧任何外部环境的变化，核心在于企业要厚植经营，夯实内功，通过精细化经营和管理提升效率，提升企业的“洞察力”！
华图教育的经营难点在于，华图的产品足够优秀，但绝大多数客户是一次性用户，这也导致我们每年面对的客户都是新用户，口碑传递有难度。
经济下行期用户要求“质优而价廉”。
这里面有两个关键词：“质优”而“价廉”。
“质优”，定义品质高的标准是什么？千人千面。
从用户的角度而言，优秀的产品意味着课程正好是用户需要的，并能解决实际的问题，其他都是次要的。
比如华图教育的学生唯一诉求是“考公上岸”，甚至有的同学会因为老师颜值太高而要求换班，我们能做到的就是尽力让更多的学员成功上岸。
“拼价格”是竞争处于胶着期都会使用的“一招鲜”，这就意味着企业要练好内功，提升产品品质及经营效率。财务要分析客单价，针对不同产品类型不同、不同学员群体、不同地区的学员提供差异化解决方案。
1、提升经营效率，更重要的什么？
其实我们聊提升经营效率，聊的也是资源的优化配置，流程的精简优化，管理的创新，最根本的其实是在聊“降本增效”。
降本增效的重点并不仅是降本，更重要的是增效。
所谓的增效，就是把钱花对地方，然后更聪明地花钱，让花钱更有效率，而且降本是个动态的过程，不会一直良性或恶性地循环，而是从趋势中看拐点。
举个例子，从财务数据来看，如果投入产出比的趋势一直向好，会持续投入；反之会叫停、实施降本策略。
就如同对CFO的定位，大家通常会觉得CFO是为管控、省钱，但其实CFO最想做的一件事情就是把钱花出去，花在对公司和所有利益相关者包括股东、包括员工等等价值更大的地方。
做为一名CFO，我一直想的都不是怎么降本，管好企业的钱袋子，而是从企业的战略和业务发展出发，把钱花在更有效的地方去。尤其是公司数字化转型后，CFO需要牵引很多精细化运营。
举个具体的例子：口罩期间，华图全国多数分校关闭半年，我们的高管和老师主动要求降薪、降级，为企业降本，但这些降本解决不了根本问题，所谓企业经营困难，其实并不仅仅是企业自身，而是整个经营大环境的挑战，此时单纯降本已经没有了实践意义。
降本更强调“聚焦和增长”，聚焦就是做更少的事，做重要的事，要做就把事情做深做透。如果是非核心的事，能不做就不要做。
什么是华图的核心工作呢？
是“教育质量”，好的产品、好的口碑形成好的留存。然后真的帮助学员，公司才有长期的生命力和价值。
可以说，华为这套深邃的管理思想，改变了很多企业的管理路径，也为我们提供了非常好的学习案例。
从财经三支柱COE、BP、SSC来说，它贯穿在组织之中的三个管理抓手分别是大核算、全面预算、经营分析会。
核算存在的意义，就是掌握指挥权。
华图教育从集团总部到各分校，经历了财经三支柱的三次变革，目前基本完成了变革并逐步迈向深水区。
这是深度学习华为的结果。
集团总部制定政策、流程和规则；
BP 组织，即派驻到不同的产品线的财经组织，理解业务需求，快速整合并实施解决方案；
共享中心组织（目前已上线），主要职能是提供高效、优质、低成本的服务，并在提供服务的同时实施监控。
1、战略统一
华图教育从战略入手，向标杆企业学习怎么做战略，期间得到最深刻的体会就是战略目标的制定并非唯一重要成果，战略管理过程更是核心。
提出战略目标后，参照华为的DSTE（开发战略到执行）管理体系，把这个战略目标分解成战略动作，并提炼出关键任务，让每个组织根据公司的战略目标分解该组织的战略目标和商业计划，通过评审确定每个组织需要实施的商业计划，并在实施过程中跟进。
这整个就是战略管理的过程。
这个管理过程的前置工作，就是提出战略目标。
总的战略目标确立之后，下一步就是将目标分解到公司业务中，前端、中端产品交付、后端产品服务分别该如何以利润为中心。
举个简单例子：
行业大火的协议班，如果要以利润为中心，那就需要提高名义价格中实际价格的比例，不过全退的协议班，当名义价格维持不变情况下，怎么在收费端快速提高产品的实收比例？
那就是提高结转率，提高不过不退的部分，这就是以利润为中心调整。
2、按业务单元解剖战略目标
有了战略需求，接下来就是业务落地的过程，每一个地区都要根据这个战略指引对自己的业务单元进行解剖。
在解剖过程中，总会有分校提报和实际实现的增长率比其他分校高，可能很多分校校长都会想一个问题：什么时候我的校区增长率能追上最快的分校。
华图通过实践发现，唯一有效的学习方式其实是将优秀地区的业务操作完全流程化，落后地区向优势地区学习，只需学习流程。
3、财务与业务的“手”如何握在一起？
任老说，什么是“财务”？
一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。
如果财务不懂业务，那只是算账的，叫会计员，他就会制约业务的发展，比如很多审批流程冗余且无效。
当财务的权利进一步扩大，甚至会成为一个企业的强监管部门，无疑是业务的灾难。
真正高明的老板，是在安全底线守住的情况下，尽量把千里马释放到江山中，让业务跑得更快，提升人效。
华为的管理体系很值得企业去学习和思考，我们也是在学习的过程中，从客户和业务出发去思考问题，而不是闭起门来做财务。
①业财一体的本质是三流合一
举一个很常见的例子：
财务数据与业务数据不一致，以谁的为准？
财务数据是业务的经营结果展示，财务将所有的经营结果记录并反馈，如果账不统一则说明数据口径的不一致，或者是对原始财务科目的定义不一样，如果两方数据存在冲突以谁为准？
我们发现业务流和财务之间，它需要有桥梁——如何让业务的行为，高效、精准的反映到财务的结果上，财务的结果快速、有效的反馈给业务以便于改进业务的行为，那就需要我们的信息化。
业财融合、业财一体的本质就是业务流、信息流、价值流（资金流）的三流合一。
通过梳理业务机业务流程，设计组织流程、固化组织制度，完成财务共享中心的试点工作，关注流程效率和数据质量。
②业财融合重点在“两端”
财务人员要懂业务，肯定要么从业务中来，要么到业务中去，除此无他。
在作战单元里面，财务的手要和业务的手握在一起，再谈更深一点，其实就是项目管理问题。
如同，海陆空三军作战形成一个战区，战区就是一个个项目，为实现战略意图、执行战略任务而划分的作战区域，需要业务、财务、人力等三军“召之即来、来之能战”，为增长目标分别建设作战能力，并彼此配合紧密。
其实，财务与业务的“手”握在一起，主要做好“两端”工作。
发现经营过程中的“机会点”。
从我个人经历出发，从业务走入财务，最大的优势在于，传统的财务人员发现机会点的能力不及业务人员；业务人员可能没有财务的数据全局观及缺乏一些分析数据间逻辑关系的理解。
把控风险点。
业务人员总偏向于乐观，财务人员更多时候是谨慎。
当相同一组数据分别呈现在财务人员和业务人员面前时，结果不一样的。所以财务人员赋能业务更多地是帮助业务经营团队及早发现风险。
尤其是华图教育，拥有非常年轻的团队血液，风险意识稍许薄弱，团队更需要经验丰富的掌舵者（了解行业、企业、经营、财务）。
4、一报一会一表一总结
经营分析会称作一报一会，一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。
经营是什么？
经营就是把目标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去。
我们的经营分析会核心是一个组织的核心经营班子（决策人和参谋人）共同参与：
从集团总部到各级分校，每个月定期召开经营分析会；
从开始的纸质报告，到每个月坚持迭代经营分析的报表结构、数据维度、分析数据间的关联关系；
从常规分析，到以利润表为蓝本，将管理报表逐步拆解融入业务，甚至将业务核心数据与财务数据相关联，拆解业务的经营、提示业务风险，面向未来机会，识别过往问题根因，并做出决议。
5、从业务线提拔财经的高级管理者
华图的财务组织也有很多来自于各业务部门，比如我就是业务出身进入财经组织。
一方面这也是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。
就如同加入一些沙子，是为了形成坚固的组织混凝土。
因为这样的财经组织能更深入业务，这是我们理解的。
以上，是闫士红先生分享的全部内容，欢迎继续分享增益。
特别鸣谢：华图教育副董事长&CFO闫士红先生接受GCFO专访
往期G CFO还采访下面这些精通业务，躬身生产一线的财务管理者。他们的过人之处与企业的需求形成了绝佳的互补，这也是他们的核心竞争力所在。
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