合肥常香思食品有限公司（以下简称常香思）创立于2012年，常香思总经理魏兆勇从事商贸行业20多年，如今已经成功打造出服务全渠道的亿元商贸系统。2021年，他敏锐地捕捉量贩零食行业风口，创立量贩零食连锁品牌零嘴港，至今已经有近50家店的规模。
近日，食品商走进常香思，探索经销商如何适应新时代零售模式。
01
自建仓储保障供货，优化分配提升人效
20年以来，从首年销售额不到300万，一步步发展到如今的亿元规模，期间一共有两个关键转折点。
首先，以自建仓储模式起家，保障供货的稳定性。当时，自建仓库并且将仓库建设在距离门面10公里之外的举措在当地并不多见，“但是我经常走出去，学习已经有一定规模的商贸公司，建设仓库并销售仓储分别管理的模式很常见”，魏兆勇提到。于是在2011年，他正式承办政府项目，创立常香思，成为肥东区域内第一个把仓库建设在10公里以外的商贸公司。
自建仓库成功保障了供货的稳定性，但是在快速扩张的过程中，常香思也遇到了时效性上的问题。当时的仓库距离销售门店较远，规模的扩张以及供应链路的不完善使得其出货效率大打折扣，出货时间最长达到5小时。
最终，魏兆勇采取了从入库、分拣、出货等环节低底薪高绩效的薪资分配方式，并购入货车且“送”给司机，以分期方式从薪资中扣减，让司机成为货车的主人公。这样一来，公司的各环节均大幅度提高了工作效率，多劳多得的模式充分调动了工人的积极性。
不仅在薪资分配上优化系统，魏兆勇还积极借助数字化工具优化公司仓储系统。2017年，常香思紧跟时代步伐，将原仓库借助WMS系统进行全面升级，打造先进高效的立体仓储。微观上，其采用与现今市场上外卖等系统相同的抢单模式，在手机平台上进行订单发布并以抢单的方式进行分配，进一步提高了运送效率。除此之外，公司区别于传统的商贸系统一个大后台的运营模式，而是将每个员工都通过数字化工具打造成微型服务终端，实现了员工办公地点的灵活化、办公模式的高效化，在疫情期间实现仅停工一天。
多年来，常香思通过与时俱进的仓储供应链建设，并以“多劳多得”的薪资分配系统以及数字化工具成功理顺供应链。
02
打造细分专业化团队，精进服务成为终端的“指挥官”
常香思由大流通流域起家，如今已经成为经营全渠道的商贸系统，进一步扩大自身规模。
在全渠道建设过程中，魏兆勇提到，从专注大流通到供应全渠道，常香思一直以来都秉承“专业团队做专业的事”的准则。“虽然不管渠道如何，零售终端大食品领域的SKU并不会有绝对的差异，但是即使如此我们也要充分了解个细分渠道中所需求货品的差异化。另外，我们要做的不仅是将货卸在地上，而是要做到了解各个渠道，将货更好的陈列在货架上。”
正如他所说，无论是超市、校园、特通渠道、工厂店、量贩零食系统，常香思均在公司内设立各个专业化服务团队，根据渠道特性以及目标人群的不同调整货物的结构、供货节奏等各方面——除了日常的陈列维护以外，常香思会跟柜台主管对接，推出试吃、促销、买赠等活动，并根据时间节点组织“厂商周”等大型促销活动。
“上游做好选品，终端做好服务”，这才是一个经销商真正的意义。如今，常香思还根据自己多年以来的商贸经验以及供应链基础实行整店输出，将终端的货物结构以及定价进行统一调整实现“起死回生”，成为“终端的引导者”。
03
布局量贩零食、B2b，与时俱进实现多点开花
近年来，量贩零食行业迅速兴起，以去中间化、高周转率打造出“多、快、好、省”的核心优势，对原有商贸系统以及零售终端造成巨大冲击。
提及于此，魏兆勇说到：“羊毛出在羊身上，传统商超系统的入场费、陈列费等中间化费用最终伤害的是消费者和经销商两端利益。”量贩零食模式通过对中间流程的精简实现了效率的提升，在零售终端上最直接的表现便是价格体系的重构，“量贩零食兴起以来，商超卖场休闲食品、散称区域的表现直线下滑，继续传统模式消费者不会买账、供应商不会继续合作，长久来看根本活不下去。”
在此情况下，常香思积极做出改变，打造出“现金自采，省去二批商中间环节、直接配送到商超总仓”的优质贸易模式，不断提高自身供应效率，用优质服务、整店输出等形式携手终端共渡难关，以自身转变适应时代发展，另外也积极地入局量贩零食领域。
2021年，常香思依靠原有供应链基础打造量贩零食品牌零嘴港。如今在合肥区域已经布局50家门店。魏兆勇提到：“布局量贩零食主要思考有二。首先，量贩零食系统是具有先进性的业态，借助原有的供应链基础布局零食店有助于扩大业务；第二，布局零售终端能够进一步的帮助常香思洞悉市场趋势，在选好品、选对品上更进一步。”在原有商贸体系中，常香思也借助数字化工具布局B2b领域，立足原有供应链不断拓展业务板块。
未来，零嘴港将会瞄准校园渠道，打造企业的第二增长点。由商贸到布局终端，不断学习、顺应时代、勇于改变一直是魏兆勇的成功秘诀。
