9月29日，北京业之峰装饰有限公司创始人兼总裁张钧宣布二次复出，和2020年的首次复出时间相差四年和卸下总裁职务时间相差九个月，这个数据表明：
客观上的不利是：装市场发生了巨变，使得张钧花四年构建的发展模型不得不在九个月后就面临大改。
主观上的优势是：张钧在业之峰的战略和战术两个层面保持了掌控的一贯性，这将为此次大改奠定扎实基础。
家装市场发生的巨变包括：
一是，家装市场极速放缓，面临“客单数量少，客单价降低”双重困境。
二是，家装行业加速洗牌，按张钧的估计：“明年北京或许就剩下三五家家装公司”。
2020年，业之峰提出“无整装不增长”，
2024年，业之峰提出“无整装不装修”。
二字之差，突显的是“整装”之于业之峰发展的战略定位调整。可以想见这是市场的倒逼也是企业内部驱动所致。
换句话说，业之峰用四年的亲身经历告诉您，整装不仅是方向，更是行业发展的主方向，对此行业的后来者不该再有犹豫。
回顾2020年，围绕“整装”积极布局、猛攻市场使得2021年业之峰营业额接近50亿，年增长率超过30%，北京单城市产值超过20亿，足以证明业之峰吃到了整装的先行红利。
今年，基于整装化思维，业之峰推出“6+4+N”的产品服务包。
6是指六大品类，分别为墙、地、砖、洁具、地板、门、吊顶、橱柜，实现全自营、全采购；
4是四大自营，是指定制自营、门窗自营、家具自营、机电自营；
N是多个服务包，拆除包、修复包等。
如何来实现此次整装化改革，张钧的原话是：
“所谓整装化就是确定的价格，或者是同样的价格包的更多，总而言之，就是要给消费者提供一个确切的东西，这背后的逻辑一定是去中间化，实现买手制，然后倒逼供应链进行高效整合。”
这段话的关键词在“确切”不过前后文理解来看，实质是指向：真实的性价比，如何做张钧提出的做法是要“革三个命”：包工头、经销商、中间费用。
如何做确切的性价比？这里释放了两个信号：
第一个，去中间化。去中间化，不仅涉及供货价格、人事层级、还包括产品研发。
事实上很多装企已经在不同场合指出：愿意和上游部品企业高层谈战略合作，做深度开放性研发。需要强调的是，这种合作和部品企业经销商招商制度完全不一样，应该是平等共创。
第二个，买手制。虽然不清楚业之峰具体如何定义和落实买手制，但“买手”概念可以理解如下：
首先，强调线上个人化IP获客的重要性，
其次，强调利于传播的爆款产品内容（画册、视频等）的开发和包装体系；
再次，强调装企、部品供应链和上游房产户型的适配性。
换句话说，梳理并拆解客户的需求（生活方式需求，户型匹配需求）成为获客的第一要义。
在获客的重压下，装企不得不选择盟友，这是整个后端部品企业和前端装企深度合作的契机。
“我们会关掉一批效率低的门店，一些区域的大店也会关闭。”业之峰张钧的话为曾经喧嚣一时的装企大店趋势敲醒了警钟。
高效产出比，张钧所做的一切举措都是产出比无限趋近最大化，为此，他必须放弃规模——他称之为“把胃缩小”，沿着这个脉络，现在要做的事不是多吃多占，而是如何消化好既得优势。目前来看，已经开始行动。
内部组织改革。通过营销引流中心（占40%的重要性）、大产品中心，（占30%的重要性）和大交付中心（占30%的重要性）来实现连锁门店的供应链平台化。
外部强化营销。一是自身传统优势，加大新定点爆破能力；二是借鉴贝壳模式，未来可能也二手经纪公司进行战略合作，甚至于有可能还要进行开放性合作。
总体而言，业之峰的改革给到行业的突出信号如下：
整装进入深水区，需要上下游供应链开放合作权限实现共创以满足消费者在户型和生活方式上的双重需求。
一句话，没有金刚钻不揽瓷器活，整装对上下游企业提出了新的挑战。
