很多人说SQE这个岗位是“负面情绪”岗位，经常被八大门派围攻于光明顶，好事却一个没有。
SQE如何摆脱多头受气的局面，需要从自身、方法、外界等思考入手，无谓抱怨和甩锅都无济于事。
供应商质量部门应该是一个企业的权威部门，掌管着所有合作厂家物料准入的生杀大权，SQE这个岗位可不好干，干好了那是应该的，一旦出现问题，各个口子的人都质问你，怎么搞成这样？
尤其还直达天庭，发不出货、窝工、返工以及失败成本等，老板直接电话就下来了，心脏弱一点的人都不能干这个岗位。
1、车间的投诉
一旦上线物料质量问题影响生产，车间也会提交物料质量异常单，投诉SQE的疏忽造成生产线停工、窝工，有的甚至是返工。
车间人员经常责问SQE：
这个物料质量是怎么检验的，全线停产，下午没活干了，今天绩效工分质量部门得补给我，另外货发不出去，与车间无关！
新产品投产时，车间人员也经常质问：
这个产品自从投产后，就没顺过，不是图纸出问题，就是物料出问题，还有装配也是疙疙瘩瘩的，总是配合不好......你部门是怎么把关的。
2、销售部的质问
质量经理电话响个不停：怎么回事，说好今天要发货的，怎么就因为供应商质量问题停产了，这可是我的大客户，罚款罚的厉害。
另外这批货如果不能按时发货，后面二期订单也会飞掉，你们不抓紧，我只能向老板汇报了！......
现在客户那里的产品大批量出现问题，你们质量部门赶紧派人到现场，分析原因，事情闹大了！......
3、客户的责难
客户一封传真过来：请你司生产或质量副总，明天上去XX时去XX会议室报到，接受约谈和质询，并提交原因分析报告和整改报告，后续供货任务暂停等等。
自然一番赔礼道歉在所难免，于是整个部门忙碌起来，人员安排、客户联系、现场分析、紧急生产、整改善后、报告编写等等。
所有这些，都是在高度的负面情绪下运转。
所有部门都有好的消息、坏的消息，营销、研发部门好的消息多一些，生产、工程、采购部门好、坏消息一般大差不差，均等，只有质量部门全是坏消息，因为质量的好消息都是应该的正常的。
4、最大的头就是老板的震惊
老板是喜欢听好消息的人，成功研发了一个好产品，营销中了一个大单。一听物料质量问题导致货发不出去，还要被客户罚款影响后面订单，就气不打一处来：XX，你怎么回事，质量是怎么检验的，体系是怎么执行的？
由于质量部门没有好消息，有的只有坏消息，老板耳朵里全是质量部门的负面消息，于是质量人员尤其质量经理像走马灯似的，城头天天换大王旗！
5、最不应该的还受供应商的气
别以为你看错了，就是供应商。往往SQE质问供应商，物料质量怎么会出问题，马上解释连夜整改。
可是人家供应商也有一大通理论：我们是按照你们图纸做的，图纸这点没有详细规定---图纸交底有问题；上次我们向你们技术部门反映这种物料材质会有变形风险，你们没有答复......，我们没有错，不信你可以去核实！
一下子将质量人员置于半空之中，头不着天脚不着地，巨大的扯皮必将随之而来。
于是受了一大堆气的质量人员，还哀求供应商先帮忙解决，一切后面再说。人家可是帮忙的哟，你说气不气？......
其实，这些问题还是出在质量部门自己身上，新产品转产前端控制不力，供应商准入把关不严，问题出现溯源不够，考核权不会使用，把关不严、考核不够，很多问题就只能烂在自己手里。
1、新产品转产把关不力
首先研发图纸交底做的很不到位，有的连自己的企业内部都没有新产品转产评审机制。
研发部门下达一个整体性主观性物料描述，只有原理图，没有加工图纸、没有参数细节、没有完整工艺要求...总之是奉行“没有主义”。
捧一件试制品，指手画脚囫囵吞枣向供应商交代一番，而且美其名曰第一次做，自己也搞不懂细节，好像这样一说他就可以脱身了，产品出现问题全是供应商的。
其次质检技术交底，质量部门稳坐钓鱼台，前期新产品移交、试产时不露面、不拜访、不交待，实行“三不”主义。
没有在供应商试产时安排专人驻场指导，只把问题止于入库来料检验（大错已铸就，必然影响生产），而不是走出去将问题物料止步于供应商出厂前，这是区分一个质量部门工作水平高低的典型特征。
国内很多企业把供应商看作是一个“变好器”，这边不管输入什么乱七八糟的东西，另一边一定会出来一个漂漂亮亮、品质一流的物件，即使有时自己心里都对他们的能力犯嘀咕，像不像掩耳盗铃？！
几次稀里糊涂的交付供应商生产后，就成为铁律了，若后面产品出现质量问题再问询技术部门时，他们的回答很艺术：以前是怎么生产的？
2、供应商准入把关不严
供应商的管理重在选择，事后与其相关的80%工作量就取决于此。很多企业整个采购部门一片忙乱，一会儿物料质量问题，一会儿供应商产能供应不上，一会儿包装运输出问题，一会儿供应商人员闹辞职......
事后一合计，闹来闹去的就是那几个供应商，基本上都属于遇人不淑，交友不慎。
问题是他的低效生产成本一定会拐弯抹角地转嫁到你头上，切不能眼不看为净。所以握有供应商准入否决权的质量部门，要认真严格履约自己的职责，而不是随大流，否则后面吃的苦头都是因为自己前面不作为造成的。
开展尽职调研，现在的年代，眼见都不一定为实，PS手段太高明了。
现场检查按供应商各工序作业指导书、首末件检验和设备治具保养。
考察一个企业运转是否顺畅、高效、效益，一般有质量、成本、交期、服务四个方面，排在首位的一定是质量，因为它是后面三个的前提条件。质量品质管理是选择一个供应商最重要的考察方面，所有的反映都在现场。
一是一线人员有无有效的标准作业指导书，看看作业指导书的版本和年代，抽问几位一线人员，熟悉不熟悉指导书上的步骤、细节和注意事项，就知道他们运转是几张皮？
有没有首末件检验制度，检验的工具在哪，当天的首末件检验记录在哪（也有必要检查近三个月的首末件检验记录）。
近一个月出现过的问题，问题原因是什么，如何改进的等等......这样一通问下来，这个供应商的生产过程质量管控水平了解的也就八九不离十了。
二是过程中有无执行不制造、不传递次品的理念。近一个月有无出现过问题，出现问题是把次品扔到一边，还是停线找寻根源，前期处理的记录和报告在哪？
成品一次检验合格率是多少，造成一次检验合格率不高的原因有那几大类，问题闭环措施在哪？这里主要检查供应商质量问题“四不放过”原则执行的如何？
三是工欲善其事必先利其器，磨刀不误砍柴工。设备、模具的后天维护保养就决定了生产制造质量水平。
到现场往机器旁一看，设备、模具保养记录表，润滑油、抹布、毛刷在哪里，保养有哪些内容，多长或使用多少次保养一次，是操作工自己保养还是有专门人员保养？日常保养和专业大修是如何实施的？
3、问题出现溯源不够
产品质量出问题不能一改了之，供应商物料出问题不能一换了之，供应商不能一罚了之。没有外包供应商培养和绩效管理，80%的战略寻源成果就会在18个月内消失殆尽。
加强对外包供应商工作绩效管理，首当其冲就是产品质量管理，质量控制部门平时要做好产品问题信息统计、分类和分析工作。
每月梳理出涉及到每一家外包供应商的产品质量问题，采取约谈、现场查看等形式，以保证每一个问题都能够追到根、溯到源，真正闭环处理；
对待外包供应商，要有帮助他就是帮助我们自己的意识，供应商出现问题，问题源头很多时候是出在我们自己身上，即使是他内部的问题。
伙伴关系不是仅仅挂在口头上的，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。
多部门复杂问题主动牵头不够，产品质量问题有很多不是一个部门的问题，跨部门质量问题比比皆是。
没有一个部门愿意挑头去刨根问底解决问题，这时候主管质量工作的质检部门不身先士卒，没有问题到我为止的决心和毅力。
哪一个只有部分责任牵扯部门愿意牵头呢，他们的冠冕理由可是研发、生产、采购任务太忙了！
质量部门要说服老板重视质量，必须要用老板听得懂的语言来说质量问题，那就是质量成本---金钱。
国际企业联合会测算，质量管理比较先进的企业因工作质量造成的损失占销售额的5%左右，一般企业则高达15-25%，这是一笔多大的财富。
丰田出了问题，有“现地现物”和“五个为什么”处理机制，也是意在第一时间去事发现场，进行抽丝剥茧式的检查，找出真正原因。
连问五个“为什么”，丰田知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、问题处理流程以及下一级供应商管理等。
4、考核权不会使用
譬如供应商新产品转产这道最容易产生问题的关口，质量部门有没有提前介入把关：
一是新产品设计、试制阶段，明确产品目标质量、目标成本和工程设计方案，有无邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审，彻底找出不合适的地方。
二是批量试制阶段，小批试制是否已经评审通过，完成原材料标准、技术标准、工艺标准、作业指导书、设备管理标准、工装夹具标准、测量及检验标准、包装标准、运输标准、标准成本和标准消耗定额、销售手册编制、评审工作，相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成；
正式生产阶段前期，与所有供应商是否全面书面确认所有技术、工艺和问题答复，在这些方面不落实，SQE可以不签字转产，同时可以考核图纸、设计质量不合格，这是你的权力，你会用吗？
对待供应商绩效，质量部门你们当真了吗？每天会认真记录供应商问题吗，主动协调内部资源帮助供应商进行问题溯源了吗？
每月会汇总一份当月所有供应商问题，然后分别书面函告对方了吗，以上考核结果必须与其付款、未来新业务合作以及优秀供应商评价挂钩了吗？
奖罚分明，即使再严格，只要公正、公平、公开，外包供应商也是乐意接受的，就怕不明不白的处罚。
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