【干货】产品研发管理流程SOP实例详解V3.0

1. 业务方代表和相关产研负责人共同商议，确定各个需求的优先级。优先级的确定可以考虑需求的紧急程度、对业务的影响程度、技术实现难度等因素。
2. 根据需求优先级，制定迭代计划。明确每个版本的需求内容、版本的起止时间，确保项目的有序推进。
3. 每月进行一次需求排期，对新提出的需求和正在进行中的需求进行重新评估和调整，以适应业务的变化和项目的实际进展情况。

1、明确项目的名称，使其具有清晰的辨识度和代表性。确定项目的背景，包括业务背景、技术背景等，为项目的开展提供必要的上下文信息。明确项目的目标，包括业务目标、技术目标等，为项目的实施提供明确的方向。确定项目的起止时间，以便合理安排项目进度和资源。

2、根据项目的需求和特点，确定项目经理和项目组成员。项目经理应具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够有效地领导和协调项目团队。项目组成员应具备相应的专业技能和经验，能够胜任各自的工作任务。

3、确定 PRD（产品需求文档）的完整交付时间。PRD 是项目开展的重要依据，应确保其完整性和准确性，以便研发、测试、UI 等部门能够顺利开展工作。

1、PRD 必须完整才能进行评审。产品经理应确保 PRD 包含了项目的所有需求、功能描述、界面设计、业务流程等内容，以便项目组全体成员能够全面了解项目的要求。

2、按照需求优先级进行评审。优先评审高优先级的需求，确保关键需求得到充分的关注和讨论。在评审过程中，项目组全体成员应提出自己的意见和建议，共同完善 PRD。

3、对于不清晰的需求，产品经理应与相关人员进行进一步的沟通和确认，完善需求描述后才能进入开发阶段。避免因需求不明确而导致的开发错误和延误。

输出：评审后的 PRD 及问题清单。

1、UI 设计需先完成 30%，以便开发人员能够在一定程度上了解界面布局和交互设计，从而开始进行开发工作。这可以提高开发效率，避免因等待 UI 设计完全完成而导致的开发延误。

2、UI 设计必须严格按照 PRD 实现需求，不得擅自修改。UI 设计师应与产品经理和开发人员保持密切沟通，确保 UI 设计与产品需求一致。在设计过程中，应注重用户体验，使界面简洁、美观、易用。

输出：符合 PRD 需求的 UI 设计图。

1、PRD 必须完整才能进行评审。产品经理应确保 PRD 包含了项目的所有需求、功能描述、界面设计、业务流程等内容，以便项目组全体成员能够全面了解项目的要求。

2、按照需求优先级进行评审。优先评审高优先级的需求，确保关键需求得到充分的关注和讨论。在评审过程中，项目组全体成员应提出自己的意见和建议，共同完善 PRD。

3、对于不清晰的需求，产品经理应与相关人员进行进一步的沟通和确认，完善需求描述后才能进入开发阶段。避免因需求不明确而导致的开发错误和延误。

输入：业务流程及需求。
输出：评审后的用例及技术方案。

1、把需求拆分成具体的开发任务。研发人员应根据需求的复杂性和技术要求，将需求分解为一个个可管理的开发任务。每个开发任务应具有明确的目标、输入、输出和验收标准。

2、评估每个任务的工作量。研发人员应根据自己的经验和技术能力，对每个开发任务的工作量进行评估。评估结果可以用于制定项目进度计划和资源分配方案。

3、进行任务分配。根据项目组成员的技能和经验，合理分配开发任务。确保每个成员都承担与其能力相匹配的任务，提高开发效率和质量。

输入：需求及任务分配。
输出：开发完成的功能模块。

1、测试人员每日输出测试报告，包括测试进度和风险。测试报告应及时反馈给项目组全体成员，以便大家了解测试的进展情况和存在的问题。测试进度可以用已完成的测试用例数量、未完成的测试用例数量、发现的缺陷数量等指标来衡量。测试风险可以包括测试环境不稳定、测试用例覆盖不全面、缺陷修复不及时等问题。

2、测试不接受无产品验收需求（技术重构需求除外）。在进行测试之前，产品经理应完成产品验收需求的制定，并与测试人员进行沟通和确认。测试人员应根据产品验收需求进行测试，确保产品符合需求规格。对于技术重构需求，可以在测试人员的指导下进行测试，但应确保重构后的功能不影响产品的整体性能和稳定性。

3、测试不接受无冒烟测试。冒烟测试是在正式测试之前进行的一种快速测试，旨在验证系统的基本功能是否正常。如果冒烟测试不通过，说明系统存在严重的问题，不能进行正式测试。测试人员应在开发人员提交测试版本后，首先进行冒烟测试，确保系统的基本功能正常后，再进行正式测试。

1、确定上线方案，包括部署方案、运营数据和注意事项。上线方案应经过充分的讨论和评审，确保其可行性和安全性。部署方案应包括服务器配置、数据库迁移、系统部署等内容。运营数据应包括用户数据、业务数据等，以便上线后进行数据分析和业务决策。注意事项应包括上线过程中的风险和应对措施、上线后的监控和维护等内容。

2、产品经理邮件发送项目更新日志给项目组全体、业务方和相关负责人。项目更新日志应记录项目的进展情况、存在的问题和解决方案、上线后的效果等内容，以便各方了解项目的最新情况。

输入：经过测试的产品。
输出：成功上线的产品及项目更新日志。

1、产品经理和业务方代表在预发布环境进行产品验收。预发布环境应尽可能模拟真实的生产环境，以便发现和解决潜在的问题。在验收过程中，应按照产品验收需求进行测试，确保产品符合需求规格。

2、如果验收需求不符超过 10%，则不能发布。产品经理应与开发人员和测试人员共同分析原因，制定解决方案，并进行重新测试和验收。只有在产品完全符合验收需求的情况下，才能发布上线。

输入：预发布环境中的产品。

输出：验收报告。

1、回顾目标。项目经理组织项目组全体成员回顾项目的目标，包括业务目标、技术目标等。通过回顾目标，了解项目的初衷和期望结果，为评估项目的成果提供依据。

2、评估结果。对项目的实际结果进行评估，包括项目的进度、质量、成本等方面。评估结果可以用实际完成的任务数量、发现的缺陷数量、项目的实际成本等指标来衡量。通过评估结果，了解项目的实际情况，为分析原因提供依据。

3、分析原因。对项目的成功和失败原因进行分析，包括技术原因、管理原因、人员原因等方面。通过分析原因，找出项目中存在的问题和不足之处，为总结经验提供依据。

4、总结经验。总结项目中的成功经验和失败教训，为今后的项目提供参考。成功经验可以包括有效的项目管理方法、优秀的技术解决方案、高效的团队协作等方面。失败教训可以包括项目管理中的不足之处、技术实现中的问题、团队协作中的矛盾等方面。

5、项目复盘过程与结果资料存档到 Wiki 中。将项目复盘的过程和结果资料进行整理和归档，保存到 Wiki 中，以便今后查阅和参考。

输入：项目过程中的数据和经验。
输出：复盘报告及经验总结文档。

项目团队规则：

一、需求管理

1. 常规需求

• 产品经理梳理业务方代表在 Jira 上提交的需求，与业务方明确需求背景和业务价值后录入 Jira 需求池或线下每周收集一次。

• 明确项目名称、背景、目标、起止时间，未明确的不予立项。产品经理把需求拆分成开发任务，确保 PRD 完整。与相关技术负责人沟通需求可行性，评估任务工作量并分配，不清晰的需求完善后确认才能进入开发。

• 每月进行需求排期，确定优先级和迭代计划。产品经理发起评审，PRD 完整才能评审，按优先级进行，不清晰需求完善后进入开发。

• UI 设计严格按照 PRD，先完成 30% 供开发执行。技术评审由测试发起，先介绍业务流程，按流程评审用例，产品经理确认测试对需求理解一致。

• 研发把需求拆分成任务，评估工作量分配。测试每日输出报告，不接受无验收需求和无冒烟测试。产品经理和业务方预发布环境验收，不符超 10% 不能发布。上线方案由产品经理、业务方和产研负责人确定，上线后发更新日志。项目复盘由项目经理组织，回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验并存档到 Wiki。

• 紧急需求定义为高优先级、需紧急上线的需求。可不用严格按常规流程执行，但要严格控制频次。

• 由产品经理发邮件给产研中心总负责人和各部门负责人审批，邮件中说明需求方是否达成一致、相比下个版本上线的收益、方案是否明确、可行性和工作量是否评估、影响范围及可能风险。审批通过后才能投入开发。

二、项目沟通与管理

1. 每日站会

• 每天上午 9:30 准时召开站立会议（特殊情况除外），由项目经理主持，总时间控制在 20 分钟以内（特殊情况除外）。

• 项目组成员按前端开发→后端开发→测试→产品经理顺序轮流发言，每人 2 分钟，内容包括当前整体进度、存在问题 / 风险和今日规划、进度目标、所需资源支持。

• 各组 leader 总结（如有），项目经理总结并评估项目风险。会上只抛出问题，明确问题相关方，不做具体讨论，项目经理记录问题，会后协调相关方解决。

• 项目管理工具：Jira，用于需求管理、任务分配和进度跟踪。

• 项目文档管理：Wiki，用于存储项目复盘过程与结果等资料。

• 项目沟通工具：邮件用于通知类，企业微信用于日常沟通。

三、人员管理

项目进行期间有事请假的，需确保把手上工作交接给明确的交接人，不影响项目正常推进，并在项目群里通知项目组全体成员。