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建设工程项目的项目经理是受施工单位企业法定代表人的委托，对建设工程项目施工过程全面负责的项目管理者；是企业法人在工程项目上的代表人；是项目管理班子的负责人。
项目经理对内向法人代表负责，对外向建设单位负责。所以说，一个项目经理更像是古代的一方诸侯一样，他手中的权利不可小视，集人权、财权、物权于一体的核心领导者，当然不同的企业法人授权给项目经理的权限大不相同，这里说的就是授权相对大的项目经理。
其实权利与义务在任何时候都是对等的，公司既然赋予了你权利，那你肯定就要承担相应的义务，在大多数实际工作中，项目经理承担的义务经常要远大于权利，所以很多时候有人说项目经理就是企业法人的背锅侠。
从法律的角度来说项目经理要代表企业法人对建设单位承担质量、安全和进度责任，要保证项目的工程质量、施工安全，项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人，所以说一旦发生了质量和安全事故，项目经理一定是要承担对应的法律责任。
在企业经营的角度，项目经理要对自己的企业（老板）承担取得合理利润的责任，要完成一定的利润目标任务。
施工企业承接项目大多数的项目都要为公司挣取一定的利润，所以在项目承接到以后，都会有一个预期的利润目标，这样企业才能良性的发展和生存。所以作为一名项目管理的领导者，一定要向公司赢得效益。
这样的话，作为项目管理的决策者，项目经理的每一个决策都会关乎项目的成本。
因此，项目经理每天所有的工作就是权衡工程质量、安全、进度、成本之间对立又统一的关系。
一个项目要与多个相关上下游单位和内外部打交道，作为项目经理就要与每个单位建立良好的合作关系。项目的各种分包单位、和各个材料设备供应商属于项目的下游单位，这些单位从法律角度上讲我们是平等的，同时他们的配合程度对于项目的工程质量、安全、成本等都至关重要，所以下游单位并不是大家想象的那么好管理。
所以说，身为一个项目经理的话可以不关注具体施工细节，和具体的现场管理，但是，必须重视与各个单位的沟通协调工作，这是事关项目成败的关键。有时项目经理因为忽视了某个环节或者采取的方法不当，可能就会导致不必要的麻烦。因此，为了顺利完成企业交给的任务，项目经理必须与以下单位建立一个良好的合作关系，俗称拜山头。
1、建设单位。我们俗称甲方爸爸，这是给我们项目给我们付款的财神爷，一个企业能不能经营的好就是因为维护了大量的甲方关系，使得我们有充足的项目和良好的现金流来保证企业的正常经营和发展。所以，维护好甲方的关系对于施工单位的项目经理来说是工作中的重中之重。
2、设计单位。在工程项目建设施工中严格的按照设计文件施工是我们每一个工程管理人员必须遵守的，我们施工单位是负责设计文件的执行，监理单位监督，代建单位、建设单位又是设计文件的最终核验者。因此，在施工中执行设计文件的重要性不言而喻。
有朋友说，我们施工单位严格按照设计文件要求执行不就行了吗？我还需要拜设计院山头啊？其实，虽然在我们施工前，图纸已经进行了严格的审查和会审，但是在具体施工中又会遇见各种各样的设计问题，所以设计院配合我们变更图纸的事情经常会出现，同时为了创效我们施工单位也经常会提出一些设计的优化，那么想要我们这些创效的点子落到实处，设计院的配合就至关重要，比如有些节点完全按着设计文件，施工起来相当困难或者会耗费大量的资金成本，我们经常遇到设计院最难受的一句话就是按图施工。
但你如果能与设计单位提前建立好一个良好的合作关系，设计可能就会参照我们的创效建议来配合我们变更图纸，这样我们的创效才能落到实处，为项目赚取一定的超额利润，要不然设计院会提出种种无法变更的理由。
3、代建单位（咨询管理单位）。以前代建单位还不是很多，最近几年一些政府投资项目引入代建单位的也越来越多，代建单位的专业化管理使得政府投资项目减少外行管理内行的现象，项目管理水平得到了显著提高。这个时候有些项目经理可能也是头一次接触代建单位，一开始就和建设单位直接沟通，视代建单位为空气，随着项目的进行可能就会让代建单位有些反感，或者代建单位不配合施工单位的现象。
因为在实际工作中建设单位在一些专业问题上还是需要代建单位来解决，施工单位也不可能什么事都找建设单位，建设单位聘用了代建单位，一般自己本身不专业或者其他各种因素，施工单位还得去和代建单位沟通。因此，项目经理与代建单位搞好关系也是必修课之一。
4、造价、审计单位。一般房地产项目，都是房地产企业内部设有造价及审计部门，所以房地产项目甲方很少再聘请第三方的造价、审计单位，除非一些小的地产公司内部没有造价部门，然后就会委托第三方来完成。
但是我们干得政府投资项目，大部分建设单位都是临时组建的指挥部，本身缺乏造价、审计等管理人才，所以就会委托第三方造价、审计单位来负责造价的审核。
因此，施工单位申报的工程进度款都需要造价单位给予核算。众所周知，工程造价十个人做出来的成果可能会有十种结果，每一个人对定额和子目的理解也不一样，尤其是EPC项目，我们上班的预算和结算和审计单位的审核结果分歧会非常多，因此，项目经理与造价、审计单位搞好关系是保证工程结算结果满意的必要条件。
5、监理单位。监理单位是在这个行业夹缝中生存的一个行业，监理的工作好不好干完全就取决于甲方放不放权，有这些监理单位实际上就是为了合规的摆设。
由于种种原因，有的项目经理一开始就忽视了与监理单位建立一个良好的合作关系，有的项目经理从来就不注重与监理单位的沟通，甚至是藐视监理，这样就大错特错了。不管怎么说，监理单位也是建设工程的一方责任主体，国家和法律赋予了他们权利。
但是，监理人也是有尊严的，你如果连最起码的尊重都不给的话，那他们心里能舒坦吗？很多时候只是碍于情面没有与你撕开脸皮而已。时间长了他们必然积怨，我们在具体的施工中不可能处处都达到规范和设计的要求，这时候一旦被监理抓住要害恐怕就够你喝一壶的。
所以我们施工单位到任何时候都要尊重监理，比如有些决策性的问题，我们即使跟建设单位商定好了，也务必要提前告知监理，不能等到签字时才信誓旦旦的和监理说“这件事我们已经与建设单位商定好了，你给履行以下签字程序吧”！虽然有时候监理人顾全大局给你签字了，但是他的心里是不愉悦的，这些事要注重换位思考。
6、有关的建设行政主管部门。每个工程项目都要和住建委、应急、消防、环保、城管等有关行政管理部门打交道，因为他们多多少少对建设工程项目都有一定的管理职责，他们对于工程项目上存在的问题有经济处罚、停工等执法权。由于每个执法人员的关注点不同，执法的尺度不同，所以每个项目执行的效果不尽相同，如果我们关系处好以后，他们也不会拿一些标准卡着我们。
有人会说，我们不是有规范吗？有工程建设强制性标准吗？我们照做就是了。殊不知，我们的施工人员有时候很难做到100%，所以就需要掌握一个度，也就是得到大家都认可至关重要。首先就是执法者必须认可，否则我们可能就会步履维艰。
一个项目经理如果要想在工程上立于不败之地，必须与各业务单位建立一个比较良性的关系。一些失败的项目经理不是败在专业上，也不是管理上，而是沟通关系上。因为这门学科是无法复制的。各位看官们，你认同吗？欢迎大家评论区留言！
