有一次，我去一个工厂参观，那里的经理向我诉苦，他什么法子都想遍了，就是不能降低不良率。
我问：你都试了些什么法子？
他回答说，他在生产环节的末尾，安排了一个质检员，将合格品和不合格品挑选出来，每1000件成品里就有100件是不良的。
为了减少不良品，他又多安排了几个质检员，第二天，每1000件成品里的不良品降到了80件，第三天，又降到了60 件。
他感觉找对了路子，但不幸的是，到了第四天，不良品的数量就升高了，而且一升就是120。
检验与不良品的关系
我对这位经理说：
两个质检员可能会将一个质检员漏检的不良品挑选出来，这样可以更好地防止不合格品混在合格品里，卖给顾客，但这和减不减少不良品没有任何关系。
无论在什么情况下，在生产结束才对成品进行检验，是永远也不可能降低不良率的。因为不良品在生产的过程中就已经产生了，检验的作用，就是把这些不良品挑出来而已。
一味地增加质检员毫无意义，因为并没有在导致不良品出现的第一时间，第一地点采取措施，制止不良品的出现。
也就是说，只要出现了不良品，那么就应该将导致不良品的原因等信息，告知相应的工序，以改进该工序的操作。
不良品是在生产过程中出现的，检验的作用仅仅是挑选出这些不良品。
试图依靠检验来降低不良率，是不现实的。
还有一次，我去参观一个制造包装材料的V公司，品质部的老大W先生，和我说了这样一件事。
客户在接收 V公司的产品时，经常检验出一些不良品，W先生相当苦恼，为了这事，他亲自去过一趟客户公司，重检了一遍这些产品，结果客户在接收时，还是能发现一些不良品。
我回答道：你为什么要跑去客户公司检验？你认为不良品是在运输过程中产生的？
我觉得有两个可能的原因，一是产品在出厂检验时，漏检了一些不良品，二是客户认为不合格的产品，你们却认为是合格的。
你们可能是凭主观感觉，去检验包装材料的表面质量和硬度。你们有没有能表示表面和硬度是在接受范围内的限度样？
我建议他应该制作一些限度样，同时，在建立质量标准时，一定要有品质部的人在场。
我一说到这里，他就承认，有时候技术部门的老大们在开会解决品质问题时，品质部的人员从不参加。
他立即命令品质部给客户送去一个限度样，和客户在合格标准上达成一致。
品质部按照这些限度样判断产品是否合格，这样，客户在检验V公司送去的包装材料时，就不会有这么多的不良品。
当我向W先生告别时，他告诉我，他的目标是把客户检验的不良率降低50%，祝他好运。
制止不良
一个月后，我去这家公司，W先生拿出检验数据，骄傲地告诉我，他达到了预期目标。我们祝贺他取得了成功。
后来，我又去参观这家公司，我发现有许多前面提到的那种包装材料，被丢在一个硫化机旁的废料桶里。
我问硫化机的操作员，为什么有这么多不良品：是不是因为原材料不合格？
这位操作员回答说：不是，是品质部的人觉得检验太麻烦，他们让我们自己来，我们只要拿到看起来不好的材料，就把它丢掉。
以前，质检会把那些明显不合格的产品丢掉，再检验剩下的产品。
现在，只要员工看到产品有一点不顺眼，就会把它们丢掉，实际上有些产品的质量是很好的，只是样子有些难看。
尽管报表上的数据显示不良率已降低了50%，但这个工厂的实际不良率不但没有降低，反而有所升高。
为了让W先生认识到这一点，我带着他去车间转了一圈，让他看看真实的情况。
我对他说：你根本没必要为了报表上的几个虚假的数字洋洋得意，不降低实质不良率是没有意义的。
根据我的建议，他采取了如下的改善：
流程和检验的信息反馈
1．在几台硫化机旁设置一条传输带。
2．只要这几台硫化机加工了四件包装材料，传输带就会将这四件材料传送到下一工位。在过去，只有当所有的材料都加工完毕后，才会被送至下一工位。
3．下一工位对包装材料进行修边和去除毛刺后，立刻将成品送给品质检验。
4．检验员将合格的成品整理好，放在一个可以旋转的托盘内。
5．只要出现不良品，品检就会按下暂停按钮，操作就会被中断。
6．操作中断后，车间主管，车间操作员就会检验模具。在将导致不良品的因素解决后，比如：将模具上的碎屑清除掉，才能开始生产。
通过采用以上的方法，在不良品出现的第一时间，即将信息反馈给相应的工序，只有当相应的工序去除了导致不良品的因素后，才能重新开始生产。
同时，操作的方式也有所改变，如果一个模具出现了裂缝，该模具就不能再使用。
经过这样的改善，这个厂的实质不良率降至以前的10%，而且出厂检验的不良率也大大地减小了。
通过这个例子，我们应该认识到：不管进行多么严格的检验，都不能消除不良品的出现，不良品是在生产过程中出现的，检验能做的只是将这不良品挑选出来。
也许加大生产过程中的检验力度，会提高产品出厂检验的合格率，但永远不可能消除不良品的出现。
要想真正降低不良率，就一定要清醒地认识到这一点，如果忽略了它，就永远也达不到零缺陷的目标。
这些基本原理相当重要，正是这些原理所表达的思想，构成了零缺陷质量控制系统的基石。
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