执行靠闭环，提高靠循环，其实讲的是短期和中期的事。短期内完成任务靠闭环，经理有无数需要执行的事在手边，要靠闭环，不能有漏洞，不能出现不了了之的情况；中期的团队成长靠循环，就是闭环之间首尾相连，业务水平不断提高，团队能力才能不断增长。那长期呢？长期的做大做强靠规划。
很多经理缺乏长期观念。比如老板问经理：从“兵头”做到“将尾”，你最大的责任是什么？经理回答：带领团队，使命必达，老板指哪儿打哪儿，不论你说打哪个山头，我保证带着团队打下来！
这个回答豪情万丈，让人感觉此处应有掌声。但是这对吗？我认为这不对，至少不完全对。
01
仅靠战术上的勤奋，打不下明天的山头
你的工作，不仅仅是带领团队完成今天的目标，还要带领团队完成明天的目标—老板明天会有更大的目标，老板明天想打更艰巨的战役。你不仅要拿下今天的山头，还得为老板明天想打的仗做好充分的准备。否则，你会在赢得今晚的荣誉后，在明天被淘汰掉。
所谓充分的准备，是指你要明确明天的目标是什么，打下明天的山头需要什么样的武器，带领明天的部队需要什么样的能力提升，这是三个终极拷问。但是，大部分经理都做不到。
我们来看一个经理的工作自画像：每天早上先开部门的每日站会，接下来开项目例会，然后再开领导例会。开完三个会之后，就做A项目，然后是处理B项目，接下来是C项目。最后是制度流程方面的工作，讨论数据库优化方案。
从早上8点到公司，一直到晚上7点多离开公司，他的时间被塞得满满当当。而且这种情况几乎是日复一日，每天都疲于奔命，只顾着处理这些眼前的事情，而忘了抬头想一想以后的发展规划。
他的同级以及下属一线经理也都存在这种情况—“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。为什么会这样？正如美团的王兴所说：多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情。
时间管理的基本原则，首先要做重要又紧急的事，其次做重要但不紧急的事。但很多人把重要又紧急的事做完之后，会接着去做紧急但不重要的事，因为它们迫在眉睫。
做紧急的事会让自己获得一种付出的安全感—快速完成任务后的安心与放松；做重要但不紧急的事，比如每天的学习任务，你很可能会觉得焦虑，因为它的效果没有完成紧急任务那么立竿见影。为了逃避焦虑，你会让紧急的事情塞满自己的时间，但它们基本都和发展、成长无关。这时经理就像一只跑滚轮的仓鼠，或蒙着眼睛拉磨的驴，感觉自己是在一直往前走，其实是在原地打转。
那应该怎么办？要懂得规划。规划就是：跳出日常工作，站在三年后，悬在半空中，用上帝视角看待团队，然后以终为始。
为什么要做规划？因为你成为经理了。员工是直接面对任务的，任务的内容、时间和人员往往都被经理安排得明明白白。而经理则是通过员工来执行具体任务和完成目标的，所以工作中经常做规划。
执行者活在当下，眼中看到的可能都是紧急的事；可是成为经理之后，你要培养管理者思维，活在未来，眼中看到的应该都是重要的事（见图1）。因为，未来很快会变成当下。
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图1：活在未来
02
看五年，想三年，认认真真干一年
我们说发展靠规划，那要怎么规划呢？规划就是不断从具体事物中抽身出来，进行前瞻性思考，谋定而后动。具体来说，做好规划有三步（见图2）。
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问题一：三年之后，我的业务是什么样子的？具体来说就是，三年之后，我们获得了什么样的成就；我们为公司创造了多少利润；我们在别人心目中会获得什么样的认可。举个例子，2013～2018年，我创办的润米咨询的主要增长来自线下培训咨询和线上课程。几年下来，线下培训咨询和线上课程这两条业务线都获得了比较大的影响力，同时我的时间也被它们占满了。我必须思考，公司的第三增长曲线是什么。所以在2018年7月，我规划好好做微信公众号，一开始招了两个人，过了一年半，有五六个人了。
这一年半我们一直都不赚钱，只是不断地输出有价值的文章。因为我想的是三年之后的2021年，公司的收入不能完全取决于我的时间，不然公司的发展很容易触及天花板，所以必须提前为此耕耘。一年半下来，公众号的粉丝数突破60万，我们尝试了广告推广业务，尝试了“润米优选”，并开始了“润米造物”。如果不是在2018年做好了三年规划，只是一门心思地往前冲，靠老业务获得收入，那么三年之后很有可能环境发生了变化，企业增长乏力。所以，做规划首先要问自己，三年之后要做什么。阿里前人力资源副总裁黄旭老师，向我介绍了一个做三年规划的优秀案例。黄旭曾经投资过一家跨境电商公司，它能做到人均年营业收入380万元，这个数字远超大部分企业。他们是怎么做到的？这家公司的创始人说，这不算什么，其实他只需要一半的人，就能取得这个成绩。换句话说，公司的人均效率还可以再翻一倍。那为什么还要招这么多人呢？他说，因为公司还需要另一半的人去做明年和后年的事。比如公司有一个100多人的研发团队，目前不创造一分钱的业绩，他们在做的是明年和后年的事情。这家公司是做三年规划的好榜样。黄旭喜欢用“三块肉”来形容三年规划：吃一块，夹一块，看一块。做企业要学会吃在嘴里，夹到碗里，看着锅里。问题二：三年之后，我的同事是什么样子的？具体来说就是，三年之后，他们达到什么样的水平，大概有哪些方面的能力，有什么样的背景。我们的公众号只靠内容增加粉丝，而读者对文章品质的要求只会越来越高，所以公众号团队招的每一个人，其写作水平都要超过当前员工的平均写作水平。问题三：三年之后，我自己是什么样子的？我希望三年后，公司一半以上的收入是与我自己的时间无关的，我可以去开拓公司的第四增长曲线、第五增长曲线。根据大家的工作经验，一年下来，虽然事情多如牛毛，但真正对你和你的部门有重大影响的，一般不会超过三件事。贪多嚼不烂，一年聚焦三件事，足以让部门有所成长。举个例子，为了实现三年规划的第一个目标，团队的业绩要翻三番，那么今年的业绩必须要增长100%，这是第一件事。第二件事，今年团队必须把末尾20%的员工淘汰掉，然后招到高于现有员工平均水平的人。第三件事，作为经理，自己一直都不太善于沟通，今年要参加一些培训，让自己能够很好地开会和进行一对一谈话，尽可能地降低信息损耗。设定衡量指标的第一原则：有总比没有好。任何管理都需要评估，评估就需要衡量指标。没有衡量指标，就没办法客观地评价团队、评价自己。你可以不用衡量指标来考核，但一定要有衡量指标。它们就像汽车的仪表盘一样，指示着车辆的运行情况。设定衡量指标的第二原则：可衡量、数据化。对于公众号，其衡量指标之一是文章质量要高。但是，“文章质量高”这一表述过于笼统。为了实现衡量指标的可衡量和数据化，我们可以参考公众号管理后台的相关数据，比如阅读量（文章质量高才会有人读）、转发率（文章质量高才会产生转发）、新增关注（文章质量高，新用户才会关注）。这些数据都有指示作用。我们最终选择“新增关注”作为可衡量、数据化的衡量指标，来评价文章质量。设定衡量指标的第三原则：分清楚前置指标、后置指标。前置指标就是结果还没有发生，但你一看到前置指标，就能预测到这件事会出问题。比如说我们每天必须见20个客户，才会产生销售，这就属于前置指标。后置指标通常是财务指标，比如公司今年完成的销售额是2000万元，没有达到原定的2500万元目标，这个2500万元就是后置指标。很多人说KPI这种考核方式有很大的问题，其实并不是KPI本身有问题，而是应该把关键的前置指标而非后置指标作为KPI考核指标。比如美国西南航空公司的营业收入（后置指标）很不错，这是因为它成本低，进而实现价格便宜，机票不愁卖不出去。而实现低成本的关键是它关注了空驶率，别的航空公司从落地到再次起飞需要1小时，西南航空公司只需要10分钟，空驶率很低。因此把空驶率这个关键的前置指标作为KPI，就能实现年度营业收入目标这一后置指标了。我们要多关注前置指标，少关注后置指标。员工可以活在当下，管理者必须活在未来。因为未来，很快会变成大家的当下。怎么才能做到活在未来？要懂得规划。规划就是：跳出日常工作，站在三年后，悬在半空中，用上帝视角看待团队，然后以终为始。怎么做好规划？要做三件事：练习做三年规划，确定最近一年要做的三件事，设定一年三件事的衡量指标。做好这三件事，就能打造出一个不断发展的团队。
