这些年，我拜访了很多家公司，也有机会与不同的老板进行交流。
每次，我们聊得最多的，都是关于人才的话题。
人才太难得，也太难管。尤其是面对着新一代的95后、00后职场人，过去的管理方式似乎不管用了，团队越来越难带了。
如何管人？这个问题，很多管理者也经常在问我。
其实，管人无非就是三件事：识别人才、理解人性、提升人效。
我一个个讲。
人才有多重要？乔布斯说过这样一句很经典的话：
“过去我认为一个重要的人，有用的人，优秀的人，能顶两个平庸的人才，但后来我发现我错了，一个优秀的人是能顶50个人才的。”
我之前也说过，作为管理者，你就算什么本事也没有，最起码要会识人和用人。
所以，识人，是所有管理者的必修课。
如何识别人才？给你3个建议：
1.用细节识人
识别一个人，不要看他说了什么，而是要看他怎么做。
比如在面试时，我会听他们描述自己的光辉的履历，但不会只看履历，因为我知道每一个人都会对自己的简历进行“美化”。
所以，我会非常关注他们的细节。我不用去听他吹很多牛，我就问他到底做了什么？是怎么干的？最后干出的成果是什么？
一个人的语言可能会骗人，但是通过层层追问他的行为细节，就能知道对方真实底细，这叫做行为面试法。
我还特别会关注那些看上去很“漂亮”的人，漂亮不是指他的长相，而是他的精神状态。一个人精神非常饱满，很自律，往往对自己有更高的标准和要求。
2.合适大于优秀
很多管理者，在招聘时，常常会过于注重这个人优秀的背景、优秀的过往经验和能力，甚至“优秀”的外形，最终只能吞下招错人的苦果。
企业所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。
因为“岗位需要”而使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。
什么是“合适”？打个比方，如果你需要会爬树的，那猴子很适合；需要会拱地的，那猪很适合；需要跑得快的，那豹子就很合适。
所以，不要迷信找最好的，而是要找最合适的人。
3.重视人的底色
我曾经复盘了酵母所有在人力上失败的案例，结果发现90%的人都是因为一个原因：
招人时，HR只关注候选人的学历、背景、工作技能等，却忽视了这个人的底色。这是导致他们最后没能发挥价值并且离开的关键原因。
一个人的底色很重要，人品、价值观和责任意识等内在品质，决定了他有多大的潜力，能够走多远。
我选人的时候，人品一定是第一位的，人品不好的人，即使能力再强也不能要。
因为他的能力越强，在组织里，影响力就会越大，崇拜他的人也就越多。他的不好的行为，就会传染其他人，这样的人就是祸害。
识别人才，选择对的人，管理就成功了一半。
选到人后，关键是在用人。用人之难，在于员工想要的和你想要的，不是同一件事。
你希望员工自驱，但人性是复杂的，他永远不会为你工作，他只会为自己工作。
所以，你要理解人性，要知道人性的弱点和闪光点，用辨证的方式看待人性和管理的关系。管理是逆人性的，但你要做到顺人心。
具体说来，就是要做到以下4点：
1.用分配解决人性的自私
人性中的自私是普遍存在的，每个人都有自己的利益诉求。
当你交代下属做某件事的时候，一定要做到“责权利对等”。
什么意思？就是你要让一个人承担责任，那么就要授予对应的权力，并且给到对应的利益。
很多时候，你驱动不了员工，是因为你都是从自己的角度出发，站在自己的立场去考虑问题。如果你不关心他想要什么，他就会认为那是你的目标，跟他没关系。
因此，一定要明确利益分配，要让下属知道，做好这个事情时，他能得到什么好处。
2.用考核解决人性的懒惰
在一个团队里，有自驱的人，但大部分人是有惰性的，你考核什么，下属就执行什么，你检查什么，他们就做什么。
所以，一定要有考核制度，通过绩效这一指挥棒，来驱动他们。
但要记住，考核不是打个分，走走形式就完事了，而是你要去发现问题，制定改进计划，帮助下属更好地成长和发展。
3.用晋升解决人性的虚荣
每个人都希望得到认可和尊重，晋升就是一个很好的方式，就像拿破仑说的：“不想当将军的士兵不是好士兵”。
所以，当一些明星员工，他不想做Top Sales，他想晋升的时候，你就要有清晰的晋升标准，满足他被尊重和认可的需要。
4.用激励解决人性的恐惧
人性中有恐惧的一面。当面对着新环境，新挑战，遇到新问题的时候，都会本能地考虑到各种风险，所以会退缩，不敢承担责任，不愿走出舒适圈。
怎么办呢？要用激励去解决人性的恐惧。
哈佛大学心理学家威廉·詹姆士博士通过研究发现，有效的激励能够激发员工的工作能力。
研究表明，在没有激励的情况下，员工仅发挥20％～30％的能力，而当员工受到激励后，其工作能力可以提升到80％～90％。
所以，你要做好激励。当员工干得好时，要及时论功行赏。
任何时候，员工真正需要的，是能带他吃肉的老板，而不是只会画饼的老板。只会画饼，不带他吃肉，这样的激励，是无效的。
激励，要到员工心坎上。要了解清楚每个员工的需求，根据员工具体表现给予激励。
可以是物质激励，也可以是非物质激励，但你一定要有激励。没有激励，就不会有驱动力。
流动的人心，不变的人性。识人心，懂人性，你的管理才算入门。
人力是一种资本，而不是成本。只有一种情况下，人力才会变为成本，那就是人效特别低，创造不了价值的时候。
很多公司最近都在提“降本增效”。但大部分人对如何提升人效存在一定的误区。
比如，有些人觉得人效提升就是裁员，就是降薪，就是卷加班，延长工作时间，但实际上并不是这样的。
为什么这么说？你先要知道一个常见的人效公式：
人效=价值产出÷工作时间。
你看，想要提升人效，要么你把分子变大，让单位时间产出的价值更多；要么你把分母变小，缩短工作时间，更快地拿到结果。
那么，要怎么做呢？有3个切入点：
1.人岗匹配
让一个人创造更大的价值，最好的办法，就是善用他的优点，让他做擅长的事情。
如果你的目标是“摘树上的果实”，就不要去培训一只火鸡，而是应该找一只猴子。
所以，在用人的时，你一定要慎重思考：做好这个岗位，需要什么样的能力？现在团队中的人，谁更适合这个岗位？他在哪一方面更有优势？他的优势是否为某一任务所需？……
尽可能地做到人岗匹配，把人用对，从而让他在专业领域内创造更大的价值。
记住：垃圾是放错地方的资源，人才是放对位置的人。
2.流程优化
很多时候，员工人效低，很可能是繁琐的，不合理的流程，浪费了太多的时间。
比如，很多人开会没有效率，一开好几个小时，但是不解决问题。主要的原因就是，会议流程混乱，有效准备和发言太少。
怎么办？就是要对开会流程进行优化，严格按照开会七步曲走。
流程环节越短，环节内越简单，执行越标准，效率就会越高。
所以，当你抱怨人效低时，请先在流程中找问题。
3.有效赋能
当然，员工要更快、更好地做完一个事情，他的能力和方法也是很重要的。
这就要求管理者对员工要做到有效赋能。
当员工能力达不到的时候，你要进行培养；员工资源不够的时候，你要提供有力的支持；员工没有方法的时候，你要教会他方法。
比如，现在很多人把AI应用到工作中，那你就可以带着下属一起学习《人人必修的人工智能应用课》，进而提升工作效率。
总之，人效，不是要聚焦人数，而是要聚焦价值产出，聚焦时间投入；不要增加无效工作时长，而是关注员工效率，创造“深度工作”的环境。
最后总结一下，管理的核心，是管人。管人，无非就是做好这三件事：识别人才、理解人性、提升人效。
