【厚德·智库】朱旭：如何做一个知人善任的领导？（干货值得收藏！）

作为一个团队而言，如果想取得高绩效，领导就必须要具备一个才能，就是知人善任。所谓“知人”，就是要知道自己的下属都有什么才能，有什么性格特征，有什么长处、短处。所谓“善任”，就是要把合适的人放到合适的位置。但是知易行难，有些领导不但没做好用人所长，反而把重点放在了发现人的短处、纠正人的短处上面。

有句话是这么说的“改变自己是神，改变别人是神经病。”意思很明确，不要去奢望改变别人，而是要努力改变自己。如果我们在团队管理中，不能够发现团队成员的长处，更没有把他们放在能够发挥他们长处的位置上，反而寄希望于他们能够提升短处，甚至是将短处变成我们需要的长处，那么，这个团队最终必然是业绩平平庸庸、员工心态消极，甚至是团队分崩离析。而只有真正知人善任、用其长避其短的管理者，才能带出战斗力强的团队。为什么呢？具体有几个方面的原因。

第一，从人的本性上来说：人必有长处，也有短处，而提升短处，相当困难，除非自愿。

人非圣贤，孰能无过，即为圣贤，也非全能，一个人也不可能文武全才，样样精通，而且才能越高的人，其缺点往往越多。我们很多时候却希望下属无所不能，所以通常会看到人家的缺点，要求别人去改变。但是人在外部压力作用下，改变自身缺点是相当困难的。

假设你是员工，你的长处是和人沟通，让你去做个外联、办公室主任、客户经理，你可能如鱼得水。你的短板是对写作极度不感冒，但领导要求你必须学会写文案，而且要写得很好，你会怎么做？可能刚开始迫于压力会尝试着去提升，去学习如何写文案，但是你闭关三天，硬是没憋出几个字，差点憋出内伤，结果还被批评能力太差，绩效还被扣，你能坚持几天？

估计两个月拿不到钱，你就走了。因为你有大把的机会可以去找其他工作，这些工作都能发挥你的长处，干嘛要在这边委屈自己，痛苦地学习写文案呢？你累领导也累，结果还是不会。这就是为什么我们对一些员工提出了限期改正要求，改正效果并不好，甚至有员工会离职的原因，之后我们还美其名曰，这些员工不能承受压力等等。

当然，提升短处相当困难，并不代表我们对于一些影响员工发展的重要短板视而不见、置之不理。只是说，当我们看到了下属的缺点，而且这个缺点改进后，会进一步发挥他的长处，让他得到进一步的发展，这时候就要指出，要引导，要提出改正的要求，但是要注意方式方法。

比如说，不要奢望对方马上就能改正，要通过沟通让下属认识到，改正这个缺点不是领导强压的，不是因为领导的好恶，而是这个缺点的确会给对方自己带来严重后果，如果克服了这个缺点，他还会将自己的长处发挥到极致，进一步地取得更大的成功；进一步地，配合他做出改进方案和实施计划。只有通过这种沟通，让下属心甘情愿地发自内心地改正自己的缺点，才有可能取得好的效果。靠外力强制去改正，几乎不会有什么效果。

第二、从激发潜能上来说：用人所长，才能激发热情，强人所短，则会带来消极。

我们管理员工、带领团队的目的，不外乎就是激发他们的热情，让他们为团队创造价值，从而让团队取得一个又一个的胜利。在七八十年代的时候，我们讲究管理、控制、协调，那么在现在这个时代，年轻员工追求独立、自由、价值，所以我们需要他们的参与，让他们有种参与感。

我们如果想让员工积极参与到工作中，不是以前的被动接受，而是积极参与；不是以前的惟命是从，而是集思广益；不是以前的机械工作，而是创新创造。那么就必须让员工保持工作热情，在岗位上能够发挥优势，激发潜能。而唯一能够得到这种效果的方法就是让员工有机会做那些有意义、正确的事情，而且在工作中得到强有力的支持，并且有机会发挥他们的长处。这样在工作中才能不断地释放能量，同时又能获得成长和满足感。

如果一个员工的工作能充分发挥其长处，且有一定的挑战性，他干起工作来一定是最起劲的，也一定会有所成就。相反，那些对工作不满的人，都在埋怨，“我不喜欢这样，领导硬让我去，能做成这样已经不错了。”于此同时，领导也在感慨：年纪轻轻的，咋就没冲劲，没激情了呢，感觉像老油条。

其实，造成这些现象本质原因就在于我们管理者自己，冻结了年轻人的热情。说实话，虽然，我们经常教导员工，要热爱自己所做的工作，但这个本质上，也属于一种外部力量，效果也是有限的。而只有真正能够发挥自己的优势、长处的工作，再加上对行业、对公司、对老板的认同，才能激发员工内心深处真正的热爱和激情。

第三、从团队发展上来说：团队像球队，各知长短，才能及时补位，方能取胜。

这点是什么意思呢？我们公司组建团队的目的是实现一个又一个的目标，这既是公司发展的需求，也是员工成长的需求，因此我们需要把一个团队建设成低成本高绩效的团队。而团队要做到这一点，就必须要实现高效协作，而高效协作则依赖于团队里面每个职位之间的密切配合，这些职位之间相互联系、相互依存，只有每个职位效能最大化，而且彼此配合默契，才能实现整体价值最大化。就像一支精密运转的手表，只有里面每个部件顺畅运转，而且彼此磨合很顺，才能正常工作。

团队就像一支足球队，球队里面从岗位上来讲，有前锋、有中场、有后卫，球场上11个人每个人都有每个人的位置。他们之间共同的目标是胜利，每个人有每个人的特长，都在自己的位置上发挥自己的特长，与此同时，他们之间还互相了解、高度信任，知道各自的短板是什么，因此才有了密切的配合、高度的默契。有了密切的配合、高度的默契，才有了行云流水般地传球、进球、防守等等，唯有如此，才有夺冠的可能。否则，一个配合不到位就导致结局发生变化。

一个团队也是如此，我们需要彼此之间高度信任，彼此了解长处短处。如果一个人不在能发挥他长处的位置上，那他做出来的贡献一定是打折扣的，这就会影响到和别的职位的配合，甚至会给整个团队的价值拉低贡献值；如果彼此之间不知道长处短处，就谈不上在需要的时候去及时补位。

比如说，一个团队要取得销售业绩，需要签单客户。这时候有一个员工邀约特行，屡次邀约客户来谈，但是他真不擅长于和客户谈判，所以好几次都流失了准客户。这时候如果我们都不知道他的短板是和客户谈判，可能就悄无声息地损失了大量客户；但反过来，如果我们了解其短板是和客户谈判，就可以在他和客户谈判时，带上团队中谈判能力很强的同事，签单可能性是不是会大大增加？自然也能提高团队业绩。反过来，我们也能让他承担邀约工作，增加准客户数量。甚至干脆把擅长邀约的他和擅长谈判的同事组成一个小团队，这样又有客户数量又有签单数量，结果不是更好么？

我们要提倡在团队里面，每个人都把自己真实的样子，把自己长处和短板告诉彼此，这样便于彼此补位，实现整合效能的最大化。就像把自己的团队视作一支球队，在目标一致的基础上，各自发挥特长，同时互相之间弥补短板，通过高效配合，取得球赛的胜利；也可以把团队视作乐高积木，各有各的模样，但是彼此紧密组合起来，就是一艘漂亮的航空母舰。

我们从人的本性角度、从发挥潜能角度、从团队发展角度分析了为什么我们在用人上要知人善任，那么，我们在具体操作中可以从哪些基本面下手呢？接下来，给大家一些建议。

第一、管理者用人心态的调整：从追求完人到用人所长，从任人唯亲到任人唯贤

1、从追求完人到用人所长

我们在团队管理的招人、用人上，有时候会陷入一个误区，就是寄希望于招的这个人，用的这个人，能够德智体美劳全面发展，能够圆满完成领导交代的所有工作。但是这个世界上，没有真正全能的人，最多只是某个方面特别有能力的人。高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放。别看我们经常给人家提要求，我们自己呢？我们自己的缺点又改变了多少？所以，我们需要做的是明确这个岗位的核心职责，然后找到能把这个核心职责完成得最佳的人员，而不是看起来什么都很完美，但是却不能把这个核心职责做到最好的人。

2、从任人唯亲到任人唯贤

高明的管理者还知道：“我们之所以用人，是用人做事，而不是用人讨自己喜欢。”一个销售员总是能做出很高的业绩，那他和领导合不来，经常提出自己的意见，又有什么关系呢？一个财务经理能够把财务工作做得妥妥的，账目清晰，还能合理合法地避税，还能精准测算一个项目的财务收益、风险，那他在项目会议上，坚决反对领导的某项提议，让领导很没面子，又有什么关系呢？

但是我们在实际管理中，却经常会根据自己的好恶来挑选人才，而不是看他们能干些什么，不是看他们的工作表现。所以，有的时候用人标准、考虑因素也是不妥当的。比如，有的人会考虑的是，这个人和我合得来吗？这个人听我的话吗？这个人经常和我唱反调吗？等等。

事实上，一个有效的管理者更应该考虑的是：“这个人能做些什么？他能为团队工作贡献什么？哪一类工作别人做起来费九牛二虎之力，但是他做起来却是轻而易举？”你只有这样考虑，才能充分了解每个人的特长，才能在每个岗位上找到最适合的人才。如果你总是按照自己的好恶来用人，很遗憾，结果就是既留不住优秀的人才，又让团队呈现的状态是“武大郎开店—一个比一个矮”，你自己就成了团队发展的天花板。

第二、岗位任职要求的优化：从面面俱到到直击核心，从考评找缺到挖掘优势

1、从面面俱到到直击核心

我们在公司里招聘员工、选拔人才的时候，都会用到一个东西，就是任职要求。而这个任职要求的质量一定程度上能够决定我们是否能找到合适的人才，也能够影响我们是否错过了一些优秀的人才。因为，有的职位设定了，任职要求写在纸上了，看起来非常合理完善，但是却永远找不到合适的人选。这是为什么呢？

因为我们有的时候在设置任职要求的时候，是想当然而不是严谨地思考。我们只是想当然地认为具备这些条件的人，一定是最优秀的，一定能够把这个岗位做得很好，却根本没经过认真思考，没去思考这个岗位到底需要为公司贡献什么价值，在这个岗位上的人，要贡献这些价值，到底需要具备什么核心能力，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是无关紧要的。

比如招聘的时候，专业的HR部门往往会给面试官设计一张评估表，表上罗列了很多项要求。最后也是根据评估表综合得分来决定候选人是否进入下一轮。这就是在按照“完人”的标准来招人。按照德鲁克的建议，其实我们更应该在面试结束时，思考一个结论：坐在我们面前的这个候选人，他最大的优点是什么？他最大的优点和我们的岗位核心要求相匹配吗？如果这点没有看清楚，面试结果一定是大打折扣的，甚至是毫无价值。

一个优秀的公司，一定是“让平凡的人都能做出不平凡的事”的公司，比如麦当劳、肯德基等，别看你现在不会炸鸡腿，去了半天，你就会了。

2、从考评找缺到挖掘优势

我们很多公司都有年度考评。这个考评其实没错，是应该的，也是必须要有的。但好东西被很多人给用坏了。其一就是，我们有些公司会用年度考评来代替日常绩效反馈。也就是说，一个员工从年头工作到年尾，中间没有任何领导找他进行绩效沟通，肯定认可他做的好的方面，同时提出影响他职业发展的一些需要改进的点，进一步地去辅导他予以改进，帮助他达成绩效。

员工想，既然没有人说我不对，那就应该没有问题，然后按照自己的想法努力干了一年，结果一到年底考评的时候，却得到了不太好的评估。这时候员工就会很委屈，一年到头不提，年底了给我个不好的评估，这谁愿意啊，因此矛盾和冲突就来了。

第三、对长处短板的正确认识

所谓长处，必须建立在干好某项具体任务的基础上。在德鲁克的管理学中，他强调，我们所说的知人善任，善用人的长处，这里的“长处“是基于某项具体任务、基于团队目标、基于岗位需求的。简单的说，就是我要用的“长处”，是能够干好这个岗位职责、是能够帮助团队实现目标的长处，而不是与之无关的长处。这也可以说是因岗设人。

所谓长处，必须是具备相对优势且具备长期性的。什么叫优势？一是比别人强，二是在自己身上是最强的。和别人比，就是别人做这件事儿，费九牛二虎之力都做不好，但是他能轻而易举；和自己比，就是你可能多才多艺，但是总有一项是最强的。比如达芬奇，我们所熟知的是他是个著名画家，其实他还是科学家、哲学家、诗人、音乐家、工程师和发明家，只是在绘画这方面，明显比其他方面更强，而且在绘画这个领域，他也能到数一数二。

我们再来看看如何正确认识“短板”。我们强调“知人善任”“善用长处”，不是说要大家对下属的缺点不闻不问，也不是说要对下属采取双重标准，更不是让大家容忍恃才傲物，而是说作为管理者，不能只盯着下属的缺点，更多的是要看到下属的优点，并最大限度地让这些优点充分发挥出来。同时呢，对于不同的短板，我们需要采取不同的措施：

对于与完成本职工作无关的短板，比如财务人员不擅长社交，则完全可以忽视，除非他自己有意愿去提升；对于克服、提升后，对发挥其特长更有帮助的短板，比如财务人员的excel技巧提升、比如销售人员的谈判能力提升，在和对方沟通后，可以设置培训机制、提供学习机会去帮助他成长；还有一类短板，是必须要注意的，就是品性上的问题，比如忠诚、比如诚实、比如正直，对于这类涉及到公司底线的问题，也要做到绝不姑息、毫不犹豫。因为凡是涉及此类问题的，能力越强，对团队对公司负面影响越大。

总之，不管你是老板，还是哪个层级的领导者，都要牢记知人善任这个基本原则：看人，一定要全面，既要看到缺点，更要看到优点；用人，一定要理智，最为紧要处，是用人所长。如果我们团队里面每个人都能发挥其特长，激发其潜能，同时彼此之间互相信任，密切配合，将团队效能最大化，我相信我们团队的业绩、公司的业绩，一定能够扶摇直上九万里！