【厚德·智库】朱旭：如何进行薪酬设计？（知识复盘）

作者 | 厚德智库老师 朱旭   

  编辑 | 厚德品牌中心 梅子   

文章 | 该文始发于2020年4月

薪酬对于企业来讲，是非常敏感的字眼，关系到公司每个人的切身利益，处理的不好，会直接导致团队的动荡。很多公司都会面临一个问题：员工的流失。追其原因薪酬因素占比还是比较高的，薪资无激励性，未来没希望成为主要原因。由于薪酬设计的不合理或者没有激励性，除了会引起公司的动荡，还会引发一系列的问题，如人员不稳定、团队凝聚力下降、团队散播负能量等，给企业带来灾难，所以薪酬设计的好坏直接影响到企业的发展。

薪酬设计的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做的更大。分钱不是目的，目的是为了以后分更多的钱。薪酬设计不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题。

否则，虽然眼前的问题暂时解决了，薪酬制度也建立了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬也是不可取的，要根据企业的实际发展阶段进行调整，企业处在起步期、发展期、品牌期和衰退期所用的方式都有所不同，建议各个企业在设计薪酬的时候有三大注意和三大误区供大家参考。

薪酬设计必须能促进企业的可持续发展。在厚德核心品牌课程《六大运营系统》中我会讲薪酬设计的价值体现有四种状态：等值、减值、增值和超值，从薪酬设计的角度来说，企业的薪酬若呈现的是等值或者减值的状态，那一定是亏损的，若达到的是增值和超值状态，那企业一定是可持续发展的。

举例：当员工创造的价值是1万，公司给他发1万，就是等值的状态，给他发1.5万就是减值的状态，就是员工得到的价值等于或低于给公司创造的价值，这样的状态公司理所当然不能持续发展。当员工创造了5万的价值，得到了15000的收入，这就是增值状态，当然我所说的数字只是举例，只是打比方，大家理解意思就可以了。

当员工创造了100万的价值，得到50000的收入，就是超值状态。各位老板要注意的是：一是要追求增值或者超值的状态，二是达到这两种状态时候的分配问题，不能公司收益很高，员工收入很低。因为在我们设计薪酬的时候，我们要明白，员工对收入增长的需求和老板追求公司利润增长是一样的，所以老板要有舍得分的心态，若没有舍得分的心态，没有和员工同甘共苦的品质，企业人才一定留不住。

当员工第一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么就不会开始第二次价值的创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾。

薪酬设计必须能够支持企业战略的实施，这就必须考虑到薪酬设计中的外部竞争性和内部公平性。

外部竞争性要求我们企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的水平和对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。当然具备竞争力并不是指底薪非常高，而是薪酬设计的结果是愿意干活，愿意出力，愿意贡献的人可以拿到好的收入和收获，不愿意付出的，混日子的一定和前者落差非常大，相差不是非常小，而是相差很多倍。

就像在厚德，每个月都有可以拿几万块的优秀员工，也有拿两三千块的普通员工。如果一家公司员工的收入水平非常平均，这是一件非常可怕的事情，会让团队内部丧失追求更高收入的品质，吸引的人也只是随遇而安的，有追求更高目标的人很难融入到团队来。

内部公平性，要求企业在设计薪酬时要“一碗水端平”，要体现公平性，亚东老师在《经营密码》上会讲如何管理好人，其中就讲到如何认识人、了解人驾驭人的奥秘。一个不懂人心的老板一定不可以管理好团队，带好团队，问题肯定层出不穷，因为老板不懂的人心，很多问题治标不治本。

只是解决表面矛盾，解决不了根本问题，所以很多老板做企业做了七年八年十几年，还是为人所困，所以老板需要学习，需要线上的学习，更需要线下系统的学习。内部公平性包含2个方面：一是所有员工之间的薪酬标准应该是一致的，相同岗位不能出现不同的薪酬标准，就如同内部的晋升，参与评比的人员考核要求都是一样，是一个道理；二是设计薪酬时必须考虑到过去和未来的效果，一个员工过去的投入产出比和现在乃至未来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满！

大家注意，我所说的工资水平是实际收入水平，而不是指底薪。我辅导过很多的厚德学员的薪酬设计，其中一类就是典型的底薪非常高，固定工资非常高，但是效果却不好，因为员工失去了效率工作的压力，失去了挑战更高收入的机会，经过学习，薪酬重新设计之后，固定工资部分减少了，激励性部分变多了，效率比以前高了，收入也倍增了。对于企业和员工而言，就变成双赢的状态。

薪酬设计有利于吸引和留住企业的核心、关键人才，薪酬设计做的好，可以减少人员的流动，尤其是核心、关键人才，也利于吸引一些高级人才的加入。当一个人真正是人才的时候，他不缺乏赚钱的能力，同样两家公司，战略、文化、发展前景都差不多的情况下，人才所考虑的就是薪酬的问题，谁的更科学，更有穿透力，就会选择哪里！

好的薪酬不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬设计的重要体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的方向。

接下来讲一讲在薪酬设计的三大误区

误区一：过多的考虑人的因素，而忽略了岗位价值

有学员问我，现在公司刚引进了一个人才，年龄大概有多大，性格是怎么样得，为人处世怎么样，问我朱老师他的工资怎么给他开！大家看一下，刚才所有的表述都是围绕人的特征来说的，这肯定是不合理的，在公司里面开多少工资不是按照这个人是什么样来开的，而是要按照这个人到公司能放在什么样的岗位，能创造什么样得价值来定的。

所以很多时候我们在定薪酬的时候会根据这个人的情况来定，这个思维是错误的。企业所定的薪酬不是单独为某个人而制定，而是要为这个岗位来定。假设一个总监的岗位，从公司的角度需要这个岗位具备什么样的能力做什么样的事情，给这个岗位进行岗位定岗定事。

要进行细分，若给这个岗位定价10000元，新来的这个人只能做8000元的事，就发8000元，只能做7000元的事，就只发7000元，只能做6000元的事，就只发6000元，只能做5000元的事，那就换人。如果他能全部做完，就发10000，做的更好，就发12000，或者是给更高的岗位。所以在薪酬设计的时候一定要基于岗位，而不是基于某个人。

误区二：过多的考虑到了以前的因素，而忽略了现在和未来

每个老板创业都是不容易的，都是艰辛的，任何大公司也是从小公司一点一点做起来的。无论你的企业现在做多大，都会经过创业期、起步期、发展期、成熟期直至品牌期，在我们创业期的时候，无疑是最艰苦的，条件最不好的时候，那时候可能有一批兄弟一直跟着我们。

办公室面积也不大，硬件和软件条件都不足，随着公司做的越来越大，各方面的条件也越来越好，公司从刚开始营业额只有几十万发展到几百万几千万甚至过亿，团队也从几个人发展到几百人甚至几千人。公司的组织架构也越来越完善，各个职能部门也越来越多，老板的精力也越来越分散，很多重要的岗位老板已经没有办法顾及到，必须找到人顶上来，这时候很多老板的做法就是把公司中的元老或者和自己亲近的人放到这些岗位，为什么？

因为心里有时候在想，这些人跟着我那么多年，没有功劳也有苦劳，如果我不委以重任，给更高的职位和待遇，显得不近人情，所以对这些兄弟就优先升官加薪，这个也是不科学的。所以我们在设计薪酬的时候，不能只想着过去，更多的是想着现在和未来，要看这个人现在的成长和能力能不能匹配公司的发展。

如果不匹配，你放在不合适的位置，会阻碍公司的发展。很多老板过不去这个坎，觉得他在公司那么长时间，贡献很大，不管在岗位和薪酬方面总是优先他。新增一个管理层岗位，优先他，新增一个高管的位置，优先他，薪酬有调整，也优先他。因为他的能力不匹配，给他位置越高，薪酬越高，对企业的伤害就越大。因为他带不好团队，管理不好团队，而且薪酬比其他人好，有能力的人心理就会不平衡，这也是有些企业没有办法招到或者留下有能力的人的原因，值得我们去思考。

误区三：过多的参考老板本身的认知和感觉，而未体现理智、科学和标准

很多时候，老板都有一个困惑，如果钱发的少，团队有意见，说老板太抠了。发钱多的时候，也会有问题，团队同样不满。不管发钱或是不发钱，都没有办法让团队满意。在课上我就讲过一点，员工对于收入的增长和老板追求利润的增长是一样的，如果企业业绩可以持续增长，员工收入也可以持续增长，这就是双赢的状态。所以发钱一定要发出效果，为什么没有效果，很多时候是因为老板根据自己的感觉进行发钱，缺乏一个标准，想到张三，感觉这一年工作很努力，就多发一点，想到李四，今年表现一般，就少发一点。

有可能实际情况是李四这一年工作比张三更努力，做的更好。所以钱也发了，但是引起了心理的不平衡和矛盾，更有甚者，有的老板每月发工资的时候喜欢临时加钱扣钱。在看到月度工资报表的时候，看到王二这个月工资比较低，但是内心比较喜欢这个人，就给他凑了个整，看到曹五的时候，因为这个月说了让自己不喜欢的话，就扣了一点钱。

当你接下来的月份没有给王二多发钱的时候，他会对你产生抱怨，在你扣曹五工资的时候，当月就是不服气以及有负面的，从而引发一系列的问题。私底下到处议论，到处都是不平衡，发钱发出问题了，粮草的分配要有标准，在标准面前，老板都不能逾越，这样团队才会有安全感，才会没有不公平感，才能全心全意做事！