集团类企业是由多个子公司组成的企业集团，与单体类企业不同，集团类企业在五年发展规划时面临着更为复杂的战略格局，需要我们通过重点战略课题的解答来完善五年发展规划。具体来看，集团类企业在“十五五”规划周期中，需要回答五个重点的战略课题：发展模式、产业组合、协同战略、资本运作、能力建设。
图：集团类企业五年发展规划需要解决的五大战略课题
一、集团整体的发展模式
集团的发展模式其实属于“十五五”规划中形而上的问题，通过对发展模式的讨论来统一全体员工的思想认识，形成共同的发展合力。整体来看，集团整体的发展模式包括了我们日常说的企业使命、企业愿景与企业价值观。
“使命”是一个企业存在的社会意义，核心的意义是企业创办时的初衷，要清晰的表达企业存在的意义。企业的使命需要体现股东的意志，既要包括股东创办企业满足自身的经济使命与价值实现使命，又要包括在满足自身使命的同时衍生出来的社会使命。企业的使命是一个企业成长终生的责任与义务，一家企业需要保持自身使命的稳定性。
图：集团整体发展定位示意
“愿景”是企业创始人或者股东或者控制人希望企业未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来发展目标的蓝图。比如作为一个高中生的愿景既可以是“成为未来国家的栋梁之才”，也可以是“成为家族的荣耀”。愿景也需要体现股东会全体意志，并且愿景一定不是那种很容易得到的，很容易得到的就变成了具体的“目标”，就像中学生不能把“考上清华”作为愿景，因为这更像一个阶段性目标。所以企业的愿景一定要具有长期性、引领性、高难度、抽象性的特点，我们不能把愿景与目标的概念混淆。
“价值观”是公司应该为谁创造价值，员工应该为谁而战的？股东？员工？客户？社会？在实现愿景与使命的过程中，公司应该有明确的价值取向，哪些利益是应主动争取的，哪些利益是应该放弃的。
二、集团内部的产业组合
集团类企业发展规划的第二个重要战略课题就是“集团内部的产业组合”问题，也就是说，在未来五年的发展中，实现集团整体发展目标和规划目标的到底由哪些产业来完成，也可以说未来五年中，集团要进入哪些产业，要退出哪些产业的问题。集团内部各个产业的营业收入加总就是集团整体营收总额，集团内部各个产业的利润加总就是集团整体利润总额。
由于一个集团的精力、资源总是有限的，因此不可能对各个产业都会涉足，集团未来涉足哪些产业、不涉足哪些产业既是“有所为”的问题，又是“无所为”的问题，战略在产业选择上是取舍，不但要明确提出未来要进入哪些产业，还要明确提出未来要退出哪些产业。就如九十年代万科明确提出，我们只做住宅，我们永远不进入商业地产项目——其实就是一种产业选择。
产业选择的问题主要是依赖于集团“可做”、“能做”、“想做”三者的结合，“可做”代表国家（区域）宏观经济政策允许、鼓励的产业，代表未来产业的发展方向与市场容量。“能做”代表企业自身具备的资源与能力现状能够参与某产业的竞争。“想做”代表了股东或者企业控制人的意愿，在未来的发展中愿意参与到哪些产业中，也就是我们前边提到的“有所为”又“有所不为”的问题。
三、集团内部的产业协同
集团类企业通过产业选择决定具体进入到哪些产业领域，明确了自己的业务组合之后，还需要明确一个重要的战略课题，那就是这些产业如何开展战略协同。所谓的战略协同就是集团内部各个不同的业务板块根据集团整体战略进行一个合理的分工，到底哪个业务要做好营收总额，哪些业务要负责去赚钱（利润），哪些业务要去做品牌，都要明确清楚，在一场战役中就是明确哪个团打主攻，哪个团打援兵，不能大家一起上，要做好主次搭配，做好战略配合，这样才能起到最大的战略效果。
图：集团类企业产业组合示意
产业协同的分类可以从业务的发展阶段来开展协同，比如说成熟产业、成长产业、培育产业，如果所有的业务都处于成熟阶段，那么未来集团就缺少新生业务，缺少发展的后劲。如果集团所有的业务都处于成长阶段，那么就会出现现金流不足，造成资金链断裂。所以说集团内部应该既有现在赚钱的业务，又应该有将来赚钱的业务，这样的产业组合才会显得搭配合理。
产业协同的分类还可以从业务的功能开展协同，比如说一个成熟集团内部的产业组合应该有核心战略产业，还应该有财务性产业，也应该有风险投资类产业。战略型产业是集团的战略核心业务，是集团确保的业务，不能出现半点差错。财务性产业是为了在一段时间内获取现金收入，可能集团不会考虑他的远期发展。而风险投资类产业是企业培养未来核心业务的一种方式，如果成功了就成为下一个战略型产业，如果失败了也可以迅速的实现退出，不至于深陷亏损投入的泥潭。
例：迪士尼集团的产业组合战略
四、集团的资本运作战略
作为一家企业来说，其战略实现的过程是资源获取的过程，其中战略实现中最重要的资源就是“财务资源”。如何获取财务资源，通过丰富的财务资源来支持未来集团内部各个产业的发展，以实现五年规划的目标，就是集团类企业的资本运作战略。
财务资源不仅仅是指企业的现金存款，还包括能够变成现金的其他财务资产，比如流动资产（存货、股权）和固定资产（机器和建筑）等，因此从这一层面来说，资本运作的内涵非常的丰富，既包括集团内部各类财务资源的相互转换、财务资源在集团各个子公司之间的相互转换，还包括如何利用集团的各类财务资源换取集团外部的各类资源，当然这还要考虑到不同时期之间的资源类型之间的相互转换（比如套期保值）。
图：集团类企业资本运作的四个层次
五、集团的能力建设问题
集团五年规划的实现既是资源获取的过程，也是战略能力培养和获取的过程，只有获得了相关的战略能力，才能够利用这种实现战略的能力，来确保五年整体战略目标的实现。
应该说，一个集团总部的能力与下属各个公司的能力，统称为集团整体能力建设，集团总部要发挥对集团内部产业组合、资源调配的整合能力，而作为业务单元的各个分子公司应该发挥自身在“研、产、供、销、存”各个业务环节的能力。如果母子公司之间出现了能力错配，那么就会对五年规划的实现带来极大的障碍。
图：集团类企业的能力示意
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