1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《再造:不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，在他与詹姆斯·钱皮的著作《再造企业:经营革命宣言》一书中提到:为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量重新设计每项业务的核心流程。从此，企业经营进入了“再造”时代。
所谓“企业再造”，简单地说就是以业务流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，在新的企业经营环境下，改造原来的业务流程，从而使企业能够适应未来的生存发展要求。
一、基本知识
（1）规范化的管理背景
与迈尔克・哈默提出再造理论同时代的我国企业还处于计划经济时代的末期，市场经济体系还未完全建立起来，虽然很多我国企业开始意识到并尝试融入世界经济大家庭，参与国际竞争，但从流程管理意识和流程管理体系的建设方面依然比较滞后.
国内企业接触流程管理思想基本上是从20世纪90年代引进1SO19001:1994质量管理体系开始的，企业在导入质量体系的过程中才真正意识到程序(流程)对于企业管理的重要性。但直正被我国企业普遍认同的流程管理维形，基本上是在20世纪90年代后期形成的，那时候，很多企业提出了规范化管理。规范化强调制度化、程序化、标准化，从本质上而言，流程管理是实现其企业发展规范化的一种方式，尤其在摆脱“强人治企”的状况时更为中国企业家所重视。
（2）为什么是流程
传统的管理理论认为，企业管理的核心在于分工，只要保证企业内部的每一职能都有部门和岗位承接就行了。但现实的状况往往是事与愿违，企业内部的分工只是解决了每个部门、每个岗位“做什么的”问题，而没有解决“怎么做”的问题。也就是说，只强调分工的话，大家都明白了自己要做哪些事情、承担哪些职能，但他们并不清楚做这些事情的先后顺序和工作关系，而要解决这一问题，流程才是关键。要通过流程设计，将这些静态的分工协调起来，成为动态的组织。
企业内部的分工有两种：横向分工，是将企业根据价值链布局需要做的所有工作按照专业化分工的原则进行分解，最终形成公司的一级部门；纵向分工则是将每个部门所承接的职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核或审批、分析改进等节点进行分解，最终形成部门内部的岗位体系。
企业内部的协作也有两种：跨部门的协作和跨岗位的协作。企业在进行分工的时候一定要把握好两个原则：横向到边、纵向到底；同样，协作也需要把握好两个原则：目标导向，结果导向。
（3）流程是什么
根据我们的工作经验和对流程的理解，我们认为，所谓流程就是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
一个完整的流程具备以下6个要素：
第一，流程输入。输入就是指流程运作初期所涉及的基本要素，在流程运作过程中它们将被有效地消耗、利用、转化，并最终对流程产出产生影响。常见的流程输入有:资科、物料、顾客需求资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金等。
第二，供应商。供应商就是指为流程活动提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。在日常的流程运作中，供应商可以有一个，也可以有多个。我们在进行流程设计时，一般只需要列出关健供应商即可。比如产品研发过程中，市场部门作为一线部门、需要将产品市场变化情况、客户反馈信息、对手防范措施等相关信息及时准确提供给研发部门。
第三，流程过程。流程过程是指为了满足客户需求所必进行的相关作业活动的集合。这些活动是核心的、关键的、不可缺失的，有增值效果的。从流程优化的思路来讲，过程才能为组织增加价值，因此必须尽量减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短，效率最高。
第四，流程执行者。流程执行者就足指具体的流程过程活动的实施者，它既包个体，也括部门。在一个流程中，可能只有一个执行者，也可能包括多个执行者。执行者的别，与各个部门在流中所扮演的角色和流程本身的层级划分有着重要关系。
第五，流程输出。输出就是指流程的最终产出结果。它可分为硬件和软件两部分，硬件主要指生产制造过程中所生成的各种产品，软件就是相关的信息或者服务。流程的输出是否合格，最终需要由客户进行判断，看产出是否与客户需求吻合。
第六，客户。客户就是流程输出结果的最终消费者。对于企业流程来说，客户既可以是外部市场客户，也可以包括内部组织客户。在设计相关流程时，必须首先要明确流程的客户是，仔细把握客户的最终需求，这样设计出的流程オ有意义。
（4）流程为什么要再造
通过上述的内容我们不难发现，流程的设计过程体现了一个组织的规范化进程，实现了权责利的明确界定，并以此打造出一个上下边界清晰（纵向）、左后分工明确（横向）科层制组织。
这种科层制组织能够带来规模化、专业化、低成本的组织优势，但在互联网时代的今天，科层制组织形成的厚重内部组织壁垒就显得不合时宜了。因此，越来越多的企业在流程设计时，反向思考业务层面、组织层面的变革，通过流程设计倒逼业务、企业的转型升级。这就是流程再造的现实意义。
二、流程设计整体规划
（1）明确你的目的和价值
当你所在的企业要进行一场流程变革时，先搞清楚你们在哪里。明确在企业规范化管理进程中你们所处的位置：
（2）分析规范化管理进程中面临的问题和现象：
（3）站在全局高度来系统规划流程体系建设项目，确保流程与战略、组织、IT等进行有效融合，发挥管理的合力：
（4）明确流程管理变革的几个核心目标：
第一，建立分层分级的流程架构，帮助企业提升整体价值链管理能力，并通过流程架构将跨部门割裂、零散的流程集成、串接成为一体化流程管理体系：
第二，通过端到端流程梳理与优化，建立高质量流程梳理能力，进而提升企业标准化、科学化、规范化管理水平：
第三，通过端到端流程梳理与优化，为公司从质量、成本、效率、客户满意度等方面显著改善运营绩效，提升企业竞争力：
第四，帮助公司建立跨部门端到端流程管理与变革模式，提升公司业务流程纠错与改进的能力：
三、基于流程的组织管控设计
（1）寻找源头并扫清障碍
流程管理变革（或再造）涉及公司几乎所有部门，牵涉的利益方面既广又深，因此当您在进行流程变革时，一定要向上营销：其一，要将流程变革作为一个一把手工程，没有一把手在后面支撑，很难将流程变革到底；其二，要从组织架构设计角度为流程设计初步扫清障碍，切勿就事论事、就流程论流程，将流程设计与战略、管控、组织结构对接起来。这样做虽然增加了工作量，但却可以保证流程变革与组织整体发展的一致性。
（2）组织管控设计
首先，对企业的组织设计，包含组织结构、权责划分、流程设计、制度设计、企业文化等方面现状进行调研分析：
按照以下战略、组织管控、运营、职能支撑四个模块进行问题梳理：
二，进行全面细致的工作分析，工作分析的主要导向是优化组织设计：
第三，通过对企业内部价值链投入产出过程分析，明确各流程的控制内容，为管控流程设计提供指导：
第四，对上述价值链中的二级链按如下模型进行评价，找到价值链中的管控关键点：
第五，根据管控关键要求细化总部作为相关管控职能中心对应的关键职能：
第六，进而形成总部整体的组织架构，确保所有部门设置能够承接所有价值链及管控要求：
第七，在整体组织框架设计完成的基础上，采用上下结合的方式进行部门内部岗位设计：①将部门内部岗位设置承接全部组织功能；②结合业务开展的实际情况对职能进行重新划分、协调：
第八，通过输出标准的岗位说明书，将岗位工作内容、工作关系标准化、固定化：
通过上述八个步骤，我们就形成了各部门、各岗位的静态分工，并形成了清晰的职能设置边界。下一步，我们将通过流程设计将静态分工连接起来，让组织动起来。同时通过流程梳理，还可以反向验证组织设计的科学合理性：
四、核心业务流程、管理流程的优化
在完成上述价值链分析和组织结构初步优化之后，构建企业整体流程框架，通过建立分级分类的流程体系，将目前的业务模式全局化、结构化呈现出来，同时也要区分在不同业务模块流程变革的深度：明确哪些流程是做执行层面的优化，哪些流程是做组织、模式层面的深层再造，切忌眉毛胡子一把抓。一般而言，流程变革项目我们要分三步走：第一步，整体规划并做执行层面的优化设计，为企业搭建起整理流程框架，塑造一个流程型组织；第二步，深化推进，选取几个重点模块经理流程再造，进行相关配套管理措施的深度变革；第三步，整合提升持续改进，建立通过上述两部分操作，为企业引入了系统的流程管理体系，第三步其实是对前两部的不断重复改进。下面是第一步流程优化的具体操作程序：
（1）一个企业刚开始进行流程变革，要进行流程框架整体规划，规划流程框架是一个分级细化展开的过程：
（2）借鉴国际流程管理组织APQC的管理框架，结合实际情况确定流程总框架的细化分解，从而明确二级流程总体框架：
（3）进一步规划每一个业务域流程架构，驱动公司业务模式/管理模式优化：
（4）通过上述步骤，在梳理所有1-4级流程后，建立流程管理责任矩阵，明确流程经理。将流程优化管理的责任落实到“流程经理”：
（5）流程细化分解并落实到流程经理后，编制流程优化清单，确定优化目标：
（6）采用中天华溥流程优化综合分析工具，对各项待优化流程进行分析。工具组合有三种：ASME+ESEIA+SIPOC
（7）在上述流程评价分析基础上，组织开展跨部门的流程研讨会，确保流程优化质量，促进跨部门共识，提升流程落地执行力
（8）如果有条件，可以借鉴业界标杆或其他行业企业的流程管理经验，下图为某企业的产销流程框架：
五、专项流程再造
如果说流程优化是在原有业务模式上的修补，那么流程再造则是通过流程设计、组织设计、机制设计等综合管理手段倒逼业务、企业转型升级。在中天华溥多年的流程再造案例中，流程再造主要集中在以下五个专项：
鉴于篇幅所限，本文主要介绍其中的三个专项流程再造：财务管理流程再造、产销协同流程再造、产品开发流程再造（IPD）。
（1）财务管理专项流程再造
首先，我们需要掌握企业的财务管理组织，理清公司内多财务主体之间的关系：
其次，从管控角度考虑建立财务共享平台的必要性，确定未来财务管理
模式：
第三，在确定财务管理模式的基础上，将业务流程流转与财务凭证建立初步映射关系，通过系统对接，实现财务自动化：
并在流程中提前规定具体业务操作以及操作时间，通过沟通建立可操作性共识，实现高效快速生成财务报告：
第四，通过全面预算管理，提升经营的计划性、前瞻性、可控性，实现资源的优化配置，明确资源投向：
第五，基于风险内控的考虑，我们应当重点关注流程与流程之间、角色与角色之间、节点与节点之间的衔接打通，避免业务线与财务线之间的脱节：
（2）产销协同专项流程再造
一些生产制造企业（服务企业同样）可能会面临这样的难题：企业战略经营目标未能彻底转化为具体销售指标；销售预测难以推行，销售计划与销售订单存在脱节；在库、产能、采购以及新品上市和老品退市与销售订单的资源匹配不平衡；产销计划对接和整体资源不平衡，未能实现均衡生产；财务反应滞后，没有动态的成本效益分析的过程；与分供方、渠道方、客户方缺少充分和及时协同；计划体系与供应链体系对接不畅执行的过程。
从本质上讲，产销协同计划主要由需求计划、供给计划和财务计划构成，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。因此产销协同流程再造还要从计划层面说起：
首先，应该明确公司计划体系的整体布局：
其次，平衡市场客户需求和企业中长期的产品战略，实现短期需求和长期需求的一致性协同
第三，计划体系的准确性有赖于生产排程计划的可落地性，因此我们要结合企业产能、设备、人员、环境、外部检查等实际情况对生产排程计划进行检验：
第四，若有条件，可对比行业先进案例，如国内某企业计划协同管理体系流程示例：
（3）产品开发流程再造——集成产品开发流程（IPD）
产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。从广义而言，产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。产品开发是企业发展的重点内容，是企业战略核心之一，涉及企业内绝大多数部门：
技术研发偏重于原理研究、技术研发，强调技术的领先性和影响力以形成技术积累。技术研发主要着眼于技术和原理研究，是一个创造的过程，在于发现新的技术增长点，其风险和周期是不可预测的。成熟的技术供产品开发共享，以缩短研发周期，降低产品开发的技术风险；产品开发主要把眼光放在客户的需求上，并把这种需求快速、低成本的应用成熟技术实现。
作为一个技工贸纵向集成企业，应形成以产品开发为核心，以技术为支撑的研发体系。将技术力量转换成产品开发实力，通过产品开发积累培养技术力量，形成良性的循环。
中天华溥在众多的咨询案例中，发现以下七个问题具有代表性：
因此，产品开发流程再造的首要任务是建立以客户价值为导向的研发理念：
我们采用集成的方式来重构研发流程（IPD），这种集成思维可以体现为角色集成、流程集成、业财集成、研产集成。IPD模式在我国已取得了一些成功实践，在企业产品开发提速、客户采购模式愈加灵活、传统标准AQPQ的开发模式向敏捷开发转型的背景下，集成成为了主流趋势。集成产品开发解决了产品开发的三个难题：①研发与市场的结合问题，实现信息的快速、准确解读；②实现快速、准确、高效开发流程；③全生命周期价值管理。
具体而言，我们按照以下六个步骤来进行再造：
第一，建立从客户需求到产品（线）规划的市场体系，将产品开发与客户需求强关联：
第二，在市场管理的基础上形成产品线战略规划，梳理公司产品线规划
第三，基于技术和产品开发的分离进而形成两个平台管理，实现技术在不同场景的快速利用，解决对于研发“又专又宽”的难题
进行平台化管理的好处：技术研发解决技术的突破，形成分层级结构化的技术共享，对产品的研发提供技术支持；产品开发在技术和平台共享的基础上，通过产品平台的构建满足细分客户群的需求，有利于多个细分市场管理；产品开发既能满足客户的个性化需求，最大限度的实现共享和快速交付，减少重复研发造成的浪费和减少新研发模块的不可靠性，又能将技术的风险提前化解。
第四，综合考虑财务因素，为研发提供财务控制的目标和方向
第五，研发绩效管理必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点，在战略绩效的基础上进行目标分解，体现企业的战略和意愿
第六，最后，建立以产品交付为导向，面向客户的研发组织体系
比如下面案例中，该企业将国家企业技术中心进行重新组织设计，采用弱矩阵式的结构来进行产品开发，实现了两个既定目标：①强化全生命周期管理的理念，将产品开发作为一项投资活动进行管理；②将研发工作分解到各不同的角色，各不同角色按“概念-计划-开发测试-验证发布-批量生产”的过程参与各研发环节，有利于避免过于集中带来的风险：
六、流程再造的技术总结
需要再造的不是流程，而是业务模式。不妨以现有业务为基础，采用流程管理进行系统思考，对现有业务模式进行调整，并随之重新设计流程。
把握好流程再造的时间、选择好流程再造的环节。这往往是一个困难，任何企业开展流程再造项目都不可能做到全线出击,而必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节当务之急。
采用矩阵式项目化操作，流程再造不仅需要各级管理者的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大。
做好组织层面、制度层面、人员层面变革的准备。流程再造需要组织架构、制度机制、人员安排等方面的配套支撑。
七、流程再造案例分享——集成产品开发（ipd）
案例中，该企业的产品开发流程分为6个子流程，依次为：产品（线）规划流程—立项阶段流程—计划阶段流程—开发与测试阶段流程—验证与发布阶段流程—生命周期管理阶段流程，如下所示：
