企业经营过程面临各种挑战，从企业生命周期的角度看，企业起步，经历发展阶段，到趋于成熟。企业的起步阶段，将业务发展处于首要位置；企业进入成熟阶段，核心竞争力成为发展的关键，管理需要支撑业务发展。而发展阶段，管理创造企业经营效率，这一阶段是管理提升的关键阶段。企业处于发展阶段期间，管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，维系长远发展的需求越来越强烈，管理问题逐渐突出，成为制约公司发展的瓶颈。在发展阶段期间，管理的成长性是企业能够保持快速增长的关键因素，其中人力资源管理的成长性是重要方面。 

从企业经营环境看，在新经济下，企业面临更多的内外部挑战。所谓新经济，与科学技术密切相关，尤其是信息科技。新经济这一概念，最早出现在《商业周刊》于1996年12月发表的一篇文章中。新经济具有信息科技革命和经济全球化两大特征。这两大特征至今依然十分明显，且科技对经济社会生活的影响越发明显。在新经济下，一切资源围绕人才、科技、商业模式、新思想重新配置；企业面临新的竞争对手，新的竞争方式，新的合作关系以及新的组织方式。这种外部环境的变化，给企业的人力资源管理带来那些影响呢？首先是企业的组织管理，外部环境影响企业战略，进而影响企业组织管理，往往出现组织结构变化较快，结构形式调整较大，企业员工流动率较高，内部分工较少，而授权较乱的现象；在企业的绩效管理方面，由于企业追求高速成长，需要业务快速发展，企业目标难以精细化，往往出现岗位灵活设置，出现众包、兼职等人员，同时少数关键岗位员工对企业的业务发展具有较大影响。新经济下，企业快速成长的过程中，人力资源如何支撑企业战略与核心竞争力？关键人才对企业的快速发展具有较大的影响，人力资源管理过程中，吸引和留住人才是支撑企业保持持续增长的核心支撑要素，需要从组织、绩效、薪酬方面给予匹配。在组织设计方面，为核心人才建立施展才能的平台；在绩效考核方面，明确工作目标、要求和考核标准；在薪酬管理方面，让人才享受到企业快速发展的成果。 

新经济时代，企业组织变革的过程是技术带动人的解放的过程。在技术的突破方面，企业组织的变革具有平台化、生态化的趋势；在人的解放方面，企业组织的变革具有化大为小、自组织的趋势。平台化，即随着技术的发展，人的价值能够在平台上得以延展，从而超越个体局限；生态化，即企业从现有商业生态中构建自身的开放创新生态圈，形成多组织联系、多商业链交互的结构，从而突出人的社会属性、企业组织发展的生态性；化大为小，即将组织划分成更小的单元，激发组织活力，让组织更加人性、更容易进行组织内部的人与人之间的沟通；自组织，即释放人的价值，自主自由的创新，自动自觉的组织起来的组织。企业根据新经济的特点设计以人为核心的组织模式，利用新型的组织制度吸引优秀人才，激发人的价值去创造新的战略和商业模式。新的商业模式促进市场环境的变化，从而使企业进入良性循环，使新组织成为企业发展的增长点，成为企业发展的新动力。 

企业在组织设计时需要思考什么？首先需要考虑什么是组织。一个合适的组织和恰当的分工，能够保证企业管理者和员工能够正确地做事儿，并且把事情做好，因此组织确保企业的执行力。组织包含三个要素，即确定的目标，由人组成，以及有自己的系统性结构。一个合适的组织，通常具有清晰的游戏规则，讲求效益，具有以贡献为标准的激励方法，不断的采用新技术，是一个学习型的组织。要拥有一个合适的组织，就需要重视组织设计。组织设计，即组织如何建立或改变一个组织结构，使之能更有效的实现组织的既定目标，组织设计往往是指在组织内作出有关该组织应具备何种结构所进行的选择。决定组织结构的因素，包含战略因素、环境因素、技术因素和规模因素，同时企业内部的权力结构也会对组织形成较大影响。公司战略因素，即公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整；外部环境因素，即外部环境的变化，要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力；技术变化因素，即新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次形成相应改变；公司规模因素，规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司采用不同的组织结构。企业组织设计与企业发展密切相连，不仅是在企业刚成立的时候需要进行组织设计，在企业经历过高速发展后，需要规范管理时；企业业务发生重大转型时；企业经营环境发生剧烈变化时；企业出现并购、重组时，都需要进行组织设计。 

企业组织的核心问题在于组织设计是否能够适应业务发展的需求，是否能够支撑和匹配企业战略发展。问题的解决之道在于组织设计的灵活可变：其一，业务导向要明确，设计与当前阶段业务相匹配的组织架构，从而满足业务发展的需求；其二，组织设计灵活可变，适度超前，为适应业务发展的迅速变化，企业组织设计不能处于僵化状态，需要具有灵活可变的特征，但需要适度超前，从而满足企业在远期变化的需求，同时设置具有独特性的部门，提升企业管理效率；其三，企业高层管理人员明确分工，部门明确职责，从而保障企业工作流程的顺畅，提升协作效率。 

企业组织设计的重点在于核心业务组织部门的设置，体现模块化，增强可复制性，同时根据企业业务发展需求，设置具有独特性的部门，组织设计步骤： 

第一步，理清整个公司的业务流程，从中识别关键的业务流程。当企业不需要自己生产产品的时候，生产部、技术、研发可能都没有；当企业需要自己来生产产品的时候，就需要调整企业业务流程。以手机行业为例，苹果并不自己生产手机，全部由富士康代加工；华为有自己的生产制造厂，但也有一部分由代工厂生产；小米同苹果一样，自己做设计，而生产交由代加工。由于企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，因此能够支撑战略的关键流程能够高效执行，才能够有力的支撑企业战略的实施。从供应商到客户，制造企业的核心流程包含四个：即新产品开发、订单处理、整合物流、客户服务。 

第二步，确定管理分几个层次，管理幅度要多大。管理学的经典理论认为，一个人有效管理的人数是6到7个。如果管理人数到20个人以上，会发现中间还会再设一个层级。管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素，管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数；管理幅度是在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理层次和管理幅度的设计，即需要考虑关键业务流程，也要考虑管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质及专业技能。 

第三步，从关键流程中找出核心要素，并组织成主要业务部门。以制造业企业为例，制造业企业业务流程包含：产品研发——产品设计——原材料采购——产品制造——仓储保管——销售——售后服务。根据业务流程，企业可设置产品研发部、产品设计部、采购部、制造部、仓管部、销售部和售后服务部。但并非是每个制造业企业都会设置这些部分，而是根据企业实际需要，将相关部分进行合并，或者将某个部分进行拆分，例如产品研发与产品设计可合并为产品研发与设计部，销售与售后服务合并为销售与售后部。 

第四步，设置保障核心业务部门运转的职能管理部门。企业辅助职能部门并非能够创造核心价值，但是能够有力支持主要业务部门运转的辅助组织，包括财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理等部门。 

第五步，梳理企业管理流程，确定各部门的协作关系。根据主导业务的流程，梳理部门之间的上下游关系，必须保证各部门之间的通力合作。通过制定各种流程，保障信息能够顺利的在各部门之间流动。 

第六步，编制组织手册。组织手册是企业的组织关系图和工作职能表。编制组织手册，能够给员工带来一种整体感，根据手册，可以按事找合适的人。一个完整的企业组织手册，包含组织结构图、职能分解表、职位分解表、主导业务流程图和重要管理原则。 

缺乏组织设计的企业中，员工往往可能会出现缺乏执行力的状况，如不知道该做什么；虽然知道做什么，但不知道怎么做；知道做什么，也知道怎么做，但是不知道做好之后能够得到什么回报；只顾做好自己的事情，缺少带动大家成长的动力。通过组织设计，打造合适的组织，提升员工执行力，推动企业成长。