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第一章 总则
第一条：为加强某某集团及下属各控股产业子集团经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。
第二条：经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为某某集团计划、某某集团职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。
第三条：某某集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第四条：本制度适用于某某集团和所属控股产业子集团（某某国际、某某实业、某某地产、某某金融等）。
第二章 经营计划管理组织体系
第五条：公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。
第六条：年度、季度经营计划会由某某集团总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、某某集团各职能部门经理组成；月度经营计划由某某集团总经理、副总经理、财务中心总经理组成。
第七条：某某集团财务中心是计划的归口管理部门，负责编制某某集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第八条：某某集团各职能部门根据某某集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第九条：产业子集团依据某某集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。
第十条：经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况，考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。
第十一条：经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三章 经营计划编制
第十二条：根据某某集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，财务中心组织编制某某集团年度经营计划。
第十三条：某某集团每年11月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：
1、某某集团总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；
2、某某集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；
3、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议
4、12月20日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；
5、12月31日前董事会审议确定公司年度经营计划；
6、某某集团职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实某某集团确定的本单位年度计划。
第十四条：财务中心根据董事会确定的某某集团年度经营计划指导某某集团职能部门、产业子集团编制某某集团职能部门、产业子集团年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。
第十五条： 月 日前董事会根据某某集团年度经营计划与总经理就某某集团年度经营目标签订经营责任书； 月 日前总经理就控股产业子集团年度经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。经营责任书的签订详见《经营责任书管理办法》。
第十六条：财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制某某集团季度经营计划。
第十七条：某某集团职能部门、产业子集团根据某某集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。某某集团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。
第十八条：某某集团各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，5日前参照某某集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。
第十九条：如遇特殊情况某某集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经某某集团董事会批准。
第四章 计划指标管理
第二十条：经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
第二十一条：计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。
第二十二条：计划指标应当尽量量化、具体。
第二十三条：公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。
第二十四条：公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。某某集团指标(总指标)由财务中心负责汇总、上报和下达，各产业子集团相关计划管理部门归口管理。总经理对某某集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。
第二十五条：某某集团计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。
第二十六条：确有特殊情况需要调整计划指标，必须向财务中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整某某集团年度经营计划指标须报某某集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
第二十七条：调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。
第二十八条：调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
第二十九条：调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
第五章 经营监控与偏差分析
第三十条：经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。
第三十一条：某某集团的经营计划监控由财务中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及产业子集团提供数据输入和专业分析。
第三十二条：产业子集团每月七日前以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。
第三十三条：经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
第三十四条：当出现轻微偏差，产业子集团向总部说明发生原因并提出整改计划，某某集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十五条：当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。
第三十六条：当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，某某集团成立专门小组协助进行整改。
第三十七条：偏离程度的判断标准，由各产业子集团的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。
第三十八条：检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三十九条：某某集团总经理每季度十五日前对某某集团计划执行情况考核一次。财务中心会同人力资源部提供数据支持。
第六章 附则
第四十条：本制度由某某集团财务中心负责制订、修改并解释。此前某某集团的相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第四十一条：本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。
第四十二条：本制度经某某集团董事会审议通过后生效实施。
附录一：某某集团XXX产业子集团XXXX年度经营计划（参考模板）
附录二：某某集团XXX产业子集团20XX年X季度经营偏差分析报告（参考模板）
附录三：某某集团XXX产业子集团20XX年X月经营细化计划（参考模板）
