在企业的管理体系中，“组织—岗位—职责—流程—制度”被称为“五位一体”的管理体系建设，这五个方面相辅相成，共同形成公司整体的科学化、规范化的管理体系。无论是职责还是流程与制度，都需要在组织与岗位的框架上来运行，相当于骨架与肌肉、神经和血液的关系，缺少任何一部分，企业的科学化、规范化管理就缺少了灵魂。
在管理体系的五个部分中，职责是其中的核心环节，它向前承接了组织与岗位的工作落实，后向又为流程与制度的建设提供了基础，如果缺少了职责的建设，那么组织与岗位的建设就只能流于形式，不能发挥作用。而同样是由于缺少了职责的明确，流程与制度的编写也会失去了依据，无法达成目标。因此，职责建设在企业的科学化规范化管理中显得尤为重要，也是几乎所有企业管理体系建设的重点。
但是，对一些快速成长中的企业来讲，由于业务一直无法完全稳定，组织与岗位的设置也会长期处于变动之中，那么反过来就对部门与岗位的职责的稳定性带来影响，使这些企业的职责建设遇到了很多困难。本篇文章，中天华溥管理咨询集团就详细介绍对于处于成长周期的企业而言，到底如何建设自身的职责体系，从而使职责体系在管理工作中发挥作用。
一、成长性企业职责建设的问题与难点
成长期的企业与成熟期的企业在管理上差异性较大，由于企业业务发展一直处于快速增长阶段，公司主要的精力集中于业务发展，对于职能管理的关注度较低，导致一些职能管理的模块发展不充分，反过来又对业务的支撑带来一些负面的影响。
1、重业务轻管理带来的难题
在成长期的企业中，最重要最核心的任务就是公司业务的快速成长，快速的拿下客户、快速的销售产品、快速的占领市场。此时的工作特点是忽略管理的严谨性，突破条条框框，采用一些非正常手段获取订单和销售。在此过程中，难免会存在着这样或者那样的违规行为，每个人都依据自己理解来做事情，管理部门的主要功能是服务前方业务，为业务的顺利开展提供便利，此时的经营特点是“重业务轻管理”。
重业务轻管理带来的问题是企业领导人往往会屈从于业务发展的客观性要求，对管理制度、管理规则的规范以及遵守带来滞后性要求。此时很难通过职责体系的建设来规范员工行为，认为这将会给业务的发展、员工的工作带来阻碍。
2、个人能力成为业务主要突破点
在成长期的企业中，遵循的是“能人管理”的模式，企业刚刚成立之初，从外部招聘来一些行业内的能人，依靠于几个能人的能力，能够迅速的将企业的规模做起来，实现企业在市场上的立足。此时企业的核心能力和核心资源就是几个能人，依赖的是能人个人之前在行业中的经验积累，以快速的发挥管理效能。
能人管理阶段依赖个人能力与素质，并不是从企业角度出发来建设符合大多数人能力与习惯的职能体系，因此职能建设是以部门和岗位出发而不是从员工个体出发的，这种建设方式就一定在某些方面会忽略一部分个人能力的超常发挥，从而也会影响企业初创期利用能力管理带来企业快速成长的需求。
3、企业组织规模不断变动带来的难题
成长期的企业最大的问题是组织规模的不稳定性，由于企业的业务在此时期在不断的快速增长，规模也在不断的扩大，主要的体现就是员工人数的不断增加，当年著名的民营企业爱多集团在快速成长期，人数的增加幅度超出了所有人的认知，以至于职能部门每天都看到新人不断的进入，新的办公桌不断的搬进来。
员工数量的快速增长，带来的问题可能就是管理的细化程度不断的加深，之前比较粗犷的、宽幅度的岗位管理模式，逐渐被细化的、专业化的岗位管理模式所替代，以此来使管理工作的精细化程度不断加深。宽幅度的岗位管理向精细化的岗位管理过渡，就一定带来岗位职责与部门职责的调整，也正是因为如此频繁的岗位变化带来的职责变化，才使一些成长期的企业在编制部门与岗位职责时望而却步，认为今天刚刚审批通过的职责说明书，可能明天就会因为部门与岗位的调整而作废。
因此，成长期的企业经常会认为，编写稳定的部门与职责体系并不是必要的，它反而会在一定程度上影响了企业的快速成长要求。这也就带来了成长性企业忽视固定的部门职责与岗位职责的普遍现状。
二、职责管理是企业规范化管理的重要组成部分
我们一直在谈企业的规范化、科学化管理，但是其实企业的规范化、科学化管理是由三个部分组织成的，第一就是职责管理，也就是企业中的“点状管理”，第二就是流程管理，把一个个分散的审核点串联起来就是流程，也就是企业中的“线状管理”，第三就是制度管理，把每个流程中的每个节点的具体要求清晰的表达出来，形成标准化的操作方式与方法就是制度，也就是企业中的“面状管理”。点—线—面，三个阶段与步骤共同组成了企业规范化管理、科学化管理的整体。
所以从这里可以看出，如果职责缺失，就会造成公司实际上已经失去了企业规范化、科学化管理的基础，缺失了职责的流程与制度建设都会显得无有所依。
三、职责模块化管理是成长期企业职责稳定性的解决之道
中天华溥管理咨询公司在为成长性企业提供咨询服务时，也经常遇到类似的问题，就是成长性企业的职责编写既能考虑到职责在管理中发挥的作用，又能考虑到企业成长带来的部门与岗位的不稳定的现实。
在这里，中天华溥提出了“职责模块化管理”基本思路。
“职责模块化管理”是利用组织功能分析的方法，将公司整体的职责一层层分解下来，相近的功能归集到一个部门，形成部门主要功能和关键职责模块，再将主要功能模块与关键职责模块进一步细化到工作任务上，就形成了部门职责说明书与岗位说明书。
在“职责模块化管理”的方法上，我们强调部门主要功能与关键职责模块的清晰化，模块化，每个部门（或岗位，下同）包含几个主要功能或关键职责模块，都要详细的分清。具体每一模块内部的细化，则暂时作为次要任务。只要将部门的只要功能与关键职责模块分清了，那么也就基本上能够保证企业内部的职责清晰化管理了。
作为成长性的企业，一旦部门设置因为企业发展发生了增加或者减少，此时就必须对新设部门设置岗位职责，只需要将原有部门职责中的关键职能与关键职责模块进行切分，将这几个模块整体转移到新的部门中去，这样就可以快速的实现新部门的部门职责编写。而在这一过程中，并不会对企业所有的职责带来较大的影响，能够实现企业管理运行的稳定性。
示例：
