“ 对于一家真正想长期经营资产管理业务的私募基金管理人来说，建立‘和客户一起去赚钱’的认知，提升流动性管理或者负债端管理在整个业务条线上的重要性，是一个怎么强调都不为过的命题。”
首先声明，本文章几乎所有的思想版权都不是我而是胡博，写文章只是把平常聊的内容记录下来并且加以整理而已，如有打赏则都用来请灵感来源吃饭。
跟几乎所有委托人和合作机构的尽调过程中，我们都会强调，投资收益始终是客户和我们一起创造的。逻辑也很简单，当前所有资产的静态收益率都在急剧的降低，但是金融市场又从来都是一个随着情绪波动的市场，如果没有理解你支持你的委托人提供稳定的资金，那么你就没有办法通过波动获得额外的收益，进而整个产品就只能得到被动持有的静态收益率。但如果仅此而已的话，任何一个私募基金都不大可能长期跑赢费用更低，制度安排更加灵活便捷的ETF基金，进而在收益表现的起点就处于一个非常不利的阶段，也就是我们经常说的“在打一局初始胜率就低于50%的牌”。
第一，基本上所有代销机构和家族办公室，在做私募基金管理人准入尽调的标准清单里，一般会非常强调投资经理的专业背景，以及公司的投资决策流程和风险控制模式，但是目前极少有专业机构的尽调清单强调公司产品的流动性管理模式。实际上，流动性风险是非常重要的风险，从次贷危机中，高盛都曾经一度面临流动性危机可见一斑，最后高盛都是通过外部短期注入流动性去解决了这个问题。诚然私募基金的业务模式是第三方托管的受托管理模式，跟当时的资产负债模式有本质的区别，流动性管理不善导致的后果不至于传导到管理人公司而仅仅是由产品本身所承担，但是，产品本身存在的流动性风险的管理难道不应该是私募基金管理人“信托责任”和专业能力体现的一部分么？
第二，有助于在产品设计层面进行客户的分层。我们都知道投资的安全性、收益性、流动性也是不可能三角，你永远不可能在市场上找到安全性好，收益高并且高流动性的资产（其实真在做大类资产配置时，应该加上第四性也就是资产之间的相关性）。但如果在三性中只要求一项或者两项而放弃对另外一项的要求的话，还是有很多可以探讨的空间的。这个时候，把高流动性需求的客户和低流动性的客户分开，物以类聚人以“指标”分，分别用不同的产品去匹配，这个也正好就是私募基金产品经理的核心工作所在，而不只是跟托管代运营机构对个合同就算是完事儿。
最重要的（相信很多人能够捏着鼻子看到这里，其实就是想看，你说了这么多听起来都对），那到底怎么做呢？可能要读者所失望的是，因为每个私募基金管理人的战略定位不同，客户群体不同，投资的底层资产不同，产品策略也不同，所以每家私募基金管理人应当采取的流动性策略，理论上应该是基于自身情形进行差异化建立，不该有一个放之四海而皆准的范式，因此，很多同行来找我们要我们的流动性管理模式，我说我没法给，给了你就是害你。姚明身高两米二六我建议他去打篮球，潘长江我还建议他去打篮球？这不是害了潘长江么。但是，一些基本的注意点和原则还是可以共享一下的。
第一，流动性管理的第一步，一定是贯穿在公司整体经营层面的战略级工作。公司指望招聘一个什么流动性管理岗就能把这个工作给完成了，纯属扯淡。私募基金的投资负责人和销售负责人在这个上面一定要有共识，我们是什么样的流动性管理策略，我们应该在什么样的边界内形成互信，必要的时候，写成文案记录双方签字画押。任何时候，当投资经理指责客户经理客户维护不力，客户经理指责投资经理业绩不行，把双方确认过的原则拿出来，冷静下来，基于预案去分清责任，相互理解，共同推进流动性管理工作。
第二，尊重人性，相信科学。不要指望一开始就有一个非常完善的流动性管理框架，客户的流动性需求是随着净值和市场而不断变化的。你指望在产品设计初期就能够判断出来需要多少流动性储备，资产组合如何建立以后就不用管了，这肯定是不准的。一个黑盒子只能靠不停的去撞，不停的记录不同情况下的客户总体反应，然后持续调整来实现。初始值可以设定为一个相对安全的宽泛的范围，运行一段时间，经历过各种市场情况考验以后，再去调整相应的阈限值，小步慢走，不断完善才是稳健负责任的流动性管理模式，这个活是个慢工出细活的工作，毕其功于一役是不行的。另外，数学上的概率在大样本下一定是有效的，只要你客户足够多，一定会有预料外的客户赎回，但是也一定有预料外的客户申购。如何在概率下达成平衡是从最开始就要认识到，并且不断去调整的。
第三，为了老客户一定要克制商业冲动。流动性管理一定要对产品存续的老客户负责，因为任何时候发生预料之外的产品申赎冲击（注意，不只是赎回冲击，申购也会冲击老客户的利益），损害的都是更相信你的老客户的利益，比如发生了短时间内的急速下跌，如果流动性储备不足而导致你需要在短时间内折价大幅抛售资产，那些已经跑掉的客户早已与你无关，折价出售的损失不是由最相信你的存量客户承担么？那最后私募基金管理人岂不变成了，谁最相信你，谁损失最大谁最SX么？那你这个机构的长期商业逻辑基石已经被摧毁了，被市场淘汰也是很有可能的。所以，大客户大渠道美不美，从短期商业逻辑上当然美，毕竟一个客户一个渠道能给你带来一百个客户规模的管理费。但是这个时候也要认识到，如果不是对这个客户的情况有了极其深入的认知（我们也有这种情况，公司十年的股东要加钱，已经投了十年对产品策略风险流动性安排都有了解，那你多加点就多加点，有权机构审批完依然放，毕竟流动性管理是个实质重于形式的活，拿着指标自己骗自己没意义），那这个大客户和大渠道就有可能是对存量客户的一个“不定时炸弹”。
第四，做好意料之外情况发生的预案，不要相信任何人的拍胸脯。如前文所说，不但客户会因为意料之外的情况而突发申赎，合作机构和代销渠道也一样。有可能代销渠道的股东基于商业判断不再开展此类业务，也有可能市场变化合作机构要进行大幅度的资产重新配置，还有可能是大客户自身的财务情况发生了巨大变化要进行临时调整……这些都是可能发生，也是我们在现实场景下真实遇到的业务。因此，在最开始的时候就针对渠道，单一客户限定比例上限，然后根据合作情况和互信程度去调整比例，留出安全边际是非常重要的。此外，由于渠道客户的一致性比直销更强（比如，一个信托公司的十个信托计划来投，法律意义上这是十个客户，但是在流动性管理中由于这十个产品的决策人背后可能是同一个，可能要进行实质性的合并，但是也有可能这十个信托计划又是信托公司的不同目的的不同团队分别管理，又不能简单的把这十个人合并为同一个，这也是前文所述的每个公司案例都不同的原因），因此渠道和合作机构要按照实质重于形式的原则合并穿透管理，但是渠道客户可以根据其地域分散程度、资金分散程度，在合并之后额外调高上限以反应这一事实。等等等等。
基于篇幅原因，关于流动性管理只能先写到这里。其实在现实的商业环境中，遇到的案例和情况往往比文中所述的要更复杂，所谓“现实比想象更离奇”、 “离谱的规定背后往往有更离谱的故事”，因而也不指望一篇文章就能解决所有问题，毕竟大家都是新手上路，车都是边开边修。
私募基金这个行业，算是一个老行业，但是老行业也永远有新问题，保持开放的心态不断学习调整，“日三省吾身”才是机构能够长期存续并且不断发展的基石。
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