11月16日，2024全国自有品牌(商品)大会主论坛在湖南长沙举行。冠派客董事长林永强在会议中分享了关于传统超市折扣化转型的几个思考。他表示，目前超商的业务已经被零售、到家业务、线上等各种业务切割，原有的供应链体系急需改革。大量产生的折扣店正在为传统超市的转型提供更多机会和思路。以下是林永强演讲全文(经联商网编辑)：今天我主要跟大家沟通折扣店在供应链上的思考，从根本上挖掘出来一些东西。做零售业务，最根本的就是商品。大家都在讲商品力，商品力是怎么来的？我在过去一年中，完完全全脱离我们做超市的圈子，交流、交互的更多的是在零食店赛道上。大家今天说折扣店赛道就是卷价格，但是如果仅仅认为它就是拼多多，把价格做便宜就可以，那说明大家并没有把折扣店业务看得很清楚。如果感觉把价格调低，就是见不得人的，这个观点不对。你们看瑞幸，刚开始铺市场的时候没有人看好，我也不太看好，星巴克也没当回事。但是你们现在再看对瑞幸的认知，还是一年以前的看法吗？所以说，大家在这个行业里并没有感知到，行业正在发生一些根本性的变化。我们赖以生存的，最根本的东西已经不行了，大家却没有感知。很多人到冠派客看过，30%的商品，你们的进货价高于我们的卖价，这个时候你们的生意还成立吗？当然会被破掉，所以大家都特别焦虑。我们冠派客的slogan就叫“拒绝焦虑”，所以今天就来分享我的三个思考。第一，裸采的背后。很多大的企业、零售品牌都已经开始了裸采动作，成立了这个部门，做了大量工作，只是我们不知道。这场革命按理说要由中间商来发起，结果却是从零售终端发起的。按理说收进场费，我们是受益者，但作为受益者，反而说不要了。那就说明大家都意识到，我们的问题非常严重，没有很好的商品，没有很好的东西去服务消费者。这个时候大家可能还觉得生意能够持续下去，实际上窗口期已经不远了。传统超市掌握着效益最为低下的供应链。目前超商的业务已经被零售、到家业务、线上等各种业务切割。不同的渠道，品牌方用不同的价格体系来供货，超市渠道拿到的价盘是最差的，成本却是最高的，甚至有些在原来渠道商走得不好的，还要通过别的渠道来走。比如我们定制的啤酒、果酒，如果我们没有很好地把它消化掉，就把它结束掉了，说要卖到外面的渠道去。我想，为什么不在内部消化呢？我们有一堆酒，自己的机制消化不了，可以跟蚂蚁商联的同事对接一下，一瓶一块钱就能出，但是我们都没想到内部消化。如果按照原来的交易方式，我们拿到的货盘是最差的。如果愿意缩短流通环节，会节省出大量的成本，20%-50%。今天上午陈立平老师也在说去中间化，到底要不要去中间化？回到我前面说的，中间的存在非常尴尬，现在的经销商流量下降，运营成本依然在，没有办法做原来那样的服务，或者提供原来的费用，同样，他的价盘还下不来。去不去中间化？要看他有没有这样的能力给你服务，如果没有能力，果断去掉。因为你所依赖的竞争力，商品力，如果要依靠经销商来实现，是靠不住的。冠派客现在只有不到10%的部分跟原来的供应商有挂钩，而且这10%是按全新的贸易机制来做的，因此我拿到的很多货的价盘甚至低于当地的供销商。还有一种做法，我们跟经销商合作去接一些品牌的经销，或者一起拼凑经销量级，把我们的成本降下来。跟中间商的合作方法是多种多样的，所以你肯定要有舍弃，知道你最根本的需要是什么，如果你既要、又要、还要，要这么多价盘，还要服务，那是不行的。中间商需要一些方法去化解危机，我们自己也要甄别，在当下你们要什么样的中间商来满足你目前的需求。我最近也在探一些商品的价格，经销商立马就帮我们这个渠道跟工厂锁定。但是工厂悄悄告诉我，这个经销商不太靠谱，他有可能会断货，可能履约都有问题。因为厂商对经销商的能力、经营状况没有更多的信任，干脆就直接切过来合作。所以，去中间化这个词大家要好好领会，不能简单判断去还是不去。第二，关于大量产生的折扣店、零食店会给我们带来什么样的冲击跟思考？大家不要太紧张，也不要轻视他们的存在。传统超市业务这几年不断被切割流量，被卷，有的是被线上业务影响的，类似美团、抖音等业务，而在你周边直接产生影响的就是现在盲目生长的折扣店。我们不好判断这种业务是长期性的，还是阶段性的？但它的快速成长对我们的影响是巨大的。它到底在干什么？通过组一盘货，输出一个店型，再输出供应链。比如说零食很忙，把商品组织的得非常好，整个服务链路做得非常简单，简单到一个从来没有从事过零售行业的人，在你边上开一个100多平米的店，都可以把你的流量卷走，效益比你还高。折扣店就是通过店型输出供应链，它的优点在哪里？它是一个新型的供应链变革，它的机会点就在于传统的供应链效果不好了，他们重新创造了一个供应链关系，替代掉货物的组织方式，从中间这一环节就把流量切走了。零食店、批发超市会频繁的开在你周围，中间商很难活下去，所以必须要提前做变革和应对。一开始，折扣店都是做垂直类目的，他们研究发现超市里散称的东西盈利是最高的，所以零食店就做散称的业务，后来发现抓客户抓得不是很牢，有年龄层等各种各样的问题，所以现在开始转型全品类折扣店，切割便利店、超市的市场份额，这是下一步会给大家带来的冲击。如果有意愿做折扣业态的，可以及早去做，机会还是有的。冠派客就属于全品类折扣店。所谓的全品类折扣，目前只做标品。它的优势在于店型输出和整盘货品输出，可以快速复制。不要小看折扣店的选品能力，折扣店的选品非常精准，因为达到一定规模就能集聚非常多人才一起干这个活。传统超市最难的是要管这么多采购、货物，还要考虑卖不卖得掉。这就需要在技术端、流通端的改革。如果做零售的不用管采购，事情就会变得简单，这也是为什么绝大部分人都可以上手驾驭折扣店，还有很高的效率。说了这么多，是希望大家能看到问题和机会点在哪里。目前做折扣店的人凑在一起，都在研究能不能把超市所有的类目拿下来。对于传统超市来说，目前在市场上别的都不要去对标，推荐看看盒马奥莱，值得学习。奥乐齐坚持长期主义，看过就好，不是我们能简单复制的，我们目前更多是要解决当下的问题。第三，超市是折扣化转型最好的场景。最近，冠派客也开始进入浙江，我看到很多盒马奥莱，一天干到10-15万的销售，而且他们进购物中心只给1个点的租金，就是因为它能够带来流量。为什么它比别的折扣店好？因为它能做生鲜，且能做生鲜标准化，效率还高。做超市的，当你把标品问题解决以后，再把生鲜干好，这个场景就相当完美。冠派客之前只做标品，没有做生鲜，所以我们就跟浙江的几个小伙伴合作，计划在冠派客的类目里加一点生鲜，可以把烘焙跟水果加进来，目前在金华测试的三家店都有添加这个内容。把生鲜跟标品结合起来，是更加完整的全品类折扣场景，我们在朝着这个目标走，但是也要很清晰地知道原来的供应链效率是否出现了问题，这方面一定要做改善。供应链的改革有很多途径和方法，改变并不难，难的是决心。如果不改，传统超市就会成为零售流通里相对比较次，没有效率、没有竞争力的业态模型。我觉得比较遗憾的是，我们不是没有资源，也不是没有机会。很多企业握着一些资源，但它们并没有被很好地利用起来。今天我的讲话是希望能够让大家知道，我们的供应链已经不太适应当下了，要把握新的机会点。主持人：关于零售业卷低价百害而无一利，你怎么看？林永强：低价不应该作为不健康的打法，是要在流通的过程中把能耗节约下来，把不应该损耗的部分，不必要的东西去除掉，化繁为简。主持人：原来的模式是经销模式，或者是代销模式，今天您应该是买断，您觉得库存风险怎么管理？林永强：我们在卖货的时代，很容易做的事情，容易获利的事情很容易被破掉。现在就是看哪种生意有可优化的部分，这个能量是守恒的，不可能说你想优化就能优化，必须要有舍弃，你要了这个，你就要管理好销售，就有更多数字化的工具管理好你的生意。
