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出品/联商专栏
撰文/和二
编辑/蔡建桢在中国市场，消费者对于咖啡的启蒙，可能绝大部分来自于星巴克。不夸张地说，中国人真正认识咖啡的魅力并且将它等同于一种具有所谓小资情调的生活方式，源自于星巴克的品牌魅力。1999年，星巴克正式进入中国内地市场，在北京开下首店。出于对市场的谨慎考虑，一开始，星巴克中国将其经营权交给了几家中国公司——华北市场是交由北京美大有限公司特许经营，而在华东和台湾市场则由台湾统一集团经营，在广东和香港市场则交给香港美心集团。从华北到华东，初入中国市场的星巴克无疑具有明显的“试水”心态，无论从中国消费者的接受程度还是经济政治等宏观环境，具有标准西方标签意义的星巴克表现得十分谨慎。星巴克涉入中国市场，比麦当劳已经晚了9年，比肯德基更是晚了12年。“试水期”结束之后——星巴克终于了解了中国市场，也坚信这块广阔的市场内拥有无比庞大的机会，星巴克决定“自己单干”。2006年，星巴克拿下北京美大有限公司90%股权，次年又拿下剩余10%股权，华北市场全部收归直营；2011年6月，星巴克拿下香港美心集团所持有的合资公司30%股权，从而获得其在广东、海南、四川、重庆、湖北、陕西业务100%所有权；2017年8月，星巴克更是斥资13亿美元(约合人民币87.59亿元)现金收购台湾统一集团持有的合资公司50%股权，将上海、江苏、浙江约1300家门店彻底收入囊中。至此，星巴克在中国内地的所有门店都收归其美国总部直营。18年后的今天，星巴克在中国似乎再次走了一个战略大调整的新阶段，自营还是放开加盟，成为一个重要且紧迫的问题。11月20日，有消息称，星巴克正在为其中国业务探索各种选项，其中包括出售部分股权的可能性。星巴克一直在与顾问们探讨在中国拓展业务的各种方式，其中包括可能引入当地的合作伙伴。目前星巴克已经非正式地征求了潜在投资者的兴趣，其中包括国内私募股权公司。星巴克仍在评估当中，尚未正式做出决定。星巴克全球发言人回应称，“我们全心全意致力于中国业务、伙伴(员工)以及在中国市场的长远发展。正如在第四季度财报电话会议上所说的那样，公司正在花时间更深入地了解我们在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找最佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。”早在7月30日，上一任星巴克首席执行官Laxman Narasimhan就透露了对中国业务的未来打算，称星巴克正处于探索战略合作伙伴关系的早期阶段，以期增强竞争地位，加速增长和创新，在中国取得长期胜利。所谓的“战略合作伙伴”可以理解为特许经营商，也就是再次回到星巴克初入中国时的模式，选择一家中国公司全面或部分地接受星巴克在中国市场业务的经营权。这样的合作无非存在两种形式，第一是这家公司100%接受星巴克中国公司的股权，进一步放开星巴克在中国的加盟或直营店拓展，星巴克总部与特许经营商签订若干年的特许经营协议，总部向其授权星巴克商标以及经营标准，同时分享星巴克在中国市场发展的红利；另外一种模式，星巴克美国总部依然持有股份(控股或非控股)，找一家或若干家合作伙伴入股，从而协助星巴克总部解决在中国市场遇到的各种问题，共同促进星巴克加快发展。无论是共同经营中国市场还是全面接手，可以想见的是，星巴克在中国市场已经透露出充分的放开加盟，加快发展的意图。2017年1月份，麦当劳中国以20.8亿美元(约合144.2亿人民币)将中国大陆和香港所有店面的特许经营权出售给中信股份、中信资本和美国私募股权基金凯雷投资。中信股份、中信资本、凯雷与麦当劳达成战略合作并成立新公司，该公司将成为麦当劳未来二十年在中国内地和香港的主特许经营商。交易完成后，中信股份和中信资本在新公司中将一共持有52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。在麦当劳中国变身金拱门的2017年，彼时其在中国的门店数量为2500家店，而在2016年底，肯德基中国达到了5000家店，当时麦当劳与肯德基在中国市场的巨大差异，让麦当劳美国总部决定将中国市场完全交给一家中国公司去经营，而且由这家中国公司占经营主导权。被金拱门接手之后，麦当劳在中国的开店速度明显加快，数据显示，截至2024年9月30日，麦当劳中国门店数为6543家，仅2024一年，麦当劳中国就增加了近1000家店。也就是说，七年时间，麦当劳中国门店数翻了一倍多。
百胜中国也上演了类似戏码。2016年，运营肯德基、必胜客等品牌的百胜中国从Yum!Brands拆分，同时引进春华资本等本土投资者。本土股东为百胜中国在门店、渠道和供应链资源等方面提供了巨大的资源，同时推动其在数字化等方面的转型。在拆分上市时，百胜中国在中国市场的门店在7000家左右，如今已超过15000家。笔者认为，从麦当劳、肯德基的例子可见，星巴克将中国业务同样也许会交给大型企业甚至不排除具有国资央企背景的企业，另外同时增加大型资本作为共同收购方，从而组成新的公司。以更加具有中国本土化背景的大型公司作为新的运营方，可以更了解中国市场，更好地争取和利用中国的相关资源，在门店拓展层面，获取更广泛、质量更高的加盟商资源，从而将新阶段的门店扩张引入快车道，更有效地面对中国市场巨大的竞争压力。中国对星巴克全球的重要性不言而喻。但是，近年来，中国咖啡市场风云突变，最大的变化在于，面对大量的挑战者，中国的咖啡消费人群变得更理性，这在某种程度上降低了星巴克品牌所产生的附加价值。甚至有的文章认为，星巴克一直倡导为核心的“第三空间”失去了其魅力——年轻人也许就只想要一杯咖啡本身，这就导致咖啡的价值只体现在“功能属性”——享受咖啡带来的香味或提神，而所谓的空间体验或者身份标签的象征意义被弱化了。所以，既要打造有价格竞争优势的咖啡产品本身，又要维护星巴克的品牌调性和附加价值，对星巴克中国来说，是个两难的挑战。10月31日，星巴克中国发布2024财年第四季度(截至9月30日)及全年财报。财报显示，第四季度，净收入7.837亿美元(约合56.982亿人民币)，环比增长6%(去除汇率变动影响)；门店交易量攀升、经营利润、经营利润率环比攀升。门店拓展方面，第四季度净新增290家门店，新进入78个县级市场。季度末，门店总数达到7596家，覆盖近1000个县级市场。2024财年，基于年度门店拓展规划，星巴克中国净新增790家门店，同比增长12%，创下历史新高。2024整个财年，星巴克中国净收入达29.58亿美元(约合211.09亿元人民币)，同比下降1.4%。经营利润率始终保持两位数的健康态势。而星巴克全球在2024财年全年营收为361.76亿美元(约合2630.32亿人民币)，同比微增0.62%；Q4营收为90.74亿美元(约合659.76亿人民币)，同比下降3.14%，全年净利润为37.64亿美元(约合273.68亿人民币)，同比减少8.75%。从全球范围内来看，恐怕没有哪一个地区的咖啡市场竞争之激烈如中国这般。带着互联网基因的新兴咖啡品牌们将咖啡当成了一种“高频低值”的量贩式日常必需品进行市场的大举渗透。而更让老牌咖啡巨头有点“跟不上”的是，这些新兴品牌还特别擅长“整花活”——各种混搭、跨界、联名等等让咖啡真正成了一个“任人打扮的小姑娘”，新意十足，话题不断。针对中国市场的状况，星巴克中国也不断变阵，今年9月24日，星巴克中国宣布，自9月30日起，刘文娟(Molly Liu)由星巴克中国联席首席执行官改任星巴克中国首席执行官，王静瑛(Belinda Wong)将继续担任星巴克中国董事长。最新的财报发布之后，刘文娟对中国市场战略格局表示：“我们保持高度克制，避免价格战，星巴克不会通过牺牲经营利润率来换取销售额。”但是，克制归克制，明显的市场压力摆在面前，虽然要避免价格战，依然坚持自己的品牌定位和附加价值，但是就必须忍受低增长甚至下滑的风险，作为咖啡江湖地位的第一老大，星巴克又怎会甘心市场被后来者蚕食鲸吞？早在2022年9月的全球投资者交流会上，星巴克中国发布了2025中国市场战略方向：到2025年，中国总门店数量达到9000家，员工达到95000多名；净收入翻倍，营业利润为当前4倍。目前来看，要完成这一目标，接下来一年里星巴克还要再开1000多家店。如今，在中国的咖啡市场，对任何一家品牌来说，价格战都已经成为无法绕行的天坑。对于大量的新生代咖啡品牌，唯有通过价格战，才能打破原来的座次格局，改变原来既定的市场份额，在夹缝中拓展自己的生存空间。在大举降价的市场教育之下，消费者对咖啡价格越来越敏感，越来越会“精打细算过日子”。据尼尔森IQ《2024中国消费者展望》调研，与2023年初调研相比，消费者对价格敏感度整体上升，在意低价的消费者占比从20%上升至35%；看重性价比、多平台比价的消费者占比从28%上升为30%，而消费自由、追求进阶价值的消费者整体占比从52%下降至35%。自去年起，咖啡市场硝烟弥漫。瑞幸率先打响价格战第一枪，推出9.9元咖啡活动，以高性价比吸引海量消费者。库迪不甘示弱，推出8.8元喝全场的优惠策略，试图抢夺市场份额。这场激烈的价格博弈中，战火甚至蔓延至奶茶领域，奈雪的茶、茶百道、乐乐茶等品牌都被卷入其中，推出9.9元或8.9元的奶茶、咖啡饮品，参与到价格竞争行列。星巴克对价格战虽然保持克制，但并非无动于衷。星巴克开创了一系列行动，想要赢得年轻人的关注和选择。比如在下午16点后指定饮品推出55.9元三杯的活动，单杯均价拉低至18.6元，或者指定饮品16点后双大杯45.9元等等，同时，在团购渠道还能看到单杯23.9元的选择，但可选范围较少。而在星巴克门店及小程序，除当季新品客单价在41元左右，其余咖啡类产品客单价维持在36元上下。笔者认为，拼价格，对星巴克来说不是上上策，但也不是下下策，而是一个不得不面对的权衡与取舍——首先当然还是要确保品牌调性和无形价值；另一点就是要考虑，星巴克在价格战中所能承受的“烈度”，毕竟，星巴克在经营层面注重门店的体验，大空间、核心位置以及维持必不可少的服务品质，这些带来了经营成本的增加。相对于一众不追求门店面积大小以及服务体验而只注重把咖啡杯热腾腾送到消费者手中的新兴品牌，星巴克在产品的价格方面可能确实没有什么优势。如果星巴克中国真的做出重大战略调整，进入诸如2017年麦当劳中国变身金拱门的新模式，这对星巴克在中国市场的发展显然是有利的。新公司也许会根据当下的市场状况而开辟另一种面积更小，更注重“短平快”销售模式的门店，以新店态形式加大星巴克在中国市场的布局，同时针对新门店开发更有性价比的咖啡产品，利用该模式提升与互联网咖啡品牌们的竞争力，同时既有的大门店维持经典的品牌定位，面向商务休闲人士提供“空间+咖啡”的深度服务。总而言之，星巴克中国在当下的形势中，如果不进行重大的战略转变，是很难再次走向高增长通道的。
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