随着柒和伊控股（7-11母公司）宣布收到Alimentation Couche-Tard的初步收购要约，加拿大便利店巨头再次引发全球关注。这不仅可能成为日本有史以来最大的一笔外资收购案，也将是2024年最大的一笔跨境交易。
作为北美第四大便利店连锁巨头，Alimentation Couche-Tard是如何崛起的？让我们一起走进这家企业的成长故事。
创始人
Alain Bouchard于1949年出生在加拿大魁北克省的一个天主教家庭，他的父亲是一位挖掘公司老板，尽管教育程度有限，但还是为家庭创造了一定的经济基础。Alain的商业天赋自小显现，曾在哥哥的牛奶店里帮忙工作，这段经历培养了他与人交往和经商的能力。
1969年，Alain Bouchard被Perrette雇佣负责开设连锁店。他在任期间成功拓展了100多家新店。然而，由于不满公司对待员工的方式，Alain毅然辞职，加入竞争对手Provi-Soir，并在职期间同时学习了商科和英语。
Alain于1980年创立了Alimentation Couche-Tard，并担任首席执行官。在他的领导下，Alimentation Couche-Tard迅速扩展，收购了多家连锁便利店，逐步壮大为北美地区第四大便利店巨头。
Alain Bouchard以75亿美元的个人净资产进入了魁北克省富豪榜前10名和加拿大富豪榜前25名。作为一位杰出的企业家，Alain Bouchard在2012年被评为加拿大最杰出CEO，随后还获得了Horatio Alger国际奖章。Bouchard夫妇热心于慈善事业，早年就成立了一家主要支持艺术和文化领域的年轻学子发展，还有医疗卫生事业的基金会。他们捐助过魁北克城美术博物馆，也对魁北克省各地的儿童医院也有过巨额捐赠。
猫头鹰
Couche-Tard（发音为“koosh-tar”，可以翻译成“猫头鹰”，下文我们将称其为猫头鹰集团）成立于1980年，如今“猫头鹰”商业帝国已经覆盖31个国家，拥有 16700多家门店，涵盖Couche-Tard、Circle K和Ingo品牌。CoucheTard 在 2023财年的销售额为718.6亿美元。
来源：猫头鹰
猫头鹰的创始人在其十几岁时就得到了第一份便利店工作，后来他在当时魁北克省最大的便利店连锁Provi-Soir工作，他在1980年创业后，并购很快成为 猫头鹰集团的经营策略之一。
猫头鹰集团2004-2024年的并购记录
来源：Eagle Point Capital
20世纪90年代，Alimentation Couche-Tard通过收购多家连锁店，迅速扩展了业务。公司先是收购了60家Mac's和La Maisonnée便利店，随后又买下了245家Provi-Soir商店。1999年，公司进一步收购了Silcorp Limited在加拿大的所有业务，巩固了其在全国的市场地位。
进入2000年代，Couche-Tard开始进军美国市场。2003年公司以11.2亿加元收购了Circle K公司，成为北美第四大便利店连锁企业。到2005年，公司在北美的便利店数量已达到4853家。2006年，Couche-Tard的年销售额超过100亿美元，门店数量超过5000家，员工约37000人。
来源：Circle K
猫头鹰集团在2010-2020这十年间完成了33笔大大小小的收购，该公司的目标是收购经营良好的零售商，以帮助其改善经营状况，而不是充当扭亏为盈的角色。穆迪的高级分析师Louis Ko在谈及猫头鹰集团的收购风格时表示：“他们从不寻找需要修缮或者破损的东西。“
猫头鹰集团2009-2020年的营收数据
来源：Fortune
猫头鹰集团2009-2020年的利润
来源：Fortune
收购家乐福
有意思的是，虽然猫头鹰在国内并不是那么的知名，但是其实该公司之前还尝试收购过家乐福集团。2021年1月，在法国经济和财政部长Bruno Le Maire表示将行使否决权后，猫头鹰集团与法国零售巨头家乐福停止了谈判。
这笔交易原本被视为两家企业扩大国际市场的重要一步，但由于法国政府对国家食品安全的重视，认为家乐福的合并可能威胁法国的食品供应独立性，最终导致谈判搁浅。两家公司表示将会继续探索建立运营伙伴关系的可能性。初步的合作领域包括共享燃料方面的最佳实践、集中采购、自有品牌的共同开发、通过创新改善客户体验，以及在双方重叠网络中优化产品分销。
本地化
管理本地化
作为一家善于并购的公司，Couche-Tard有着严谨的并购策略。公司坚持不依赖外部投资银行，而是使用自己的内部团队进行审查，确保以合理的价格完成收购。这种谨慎的态度帮助公司避免了许多不明智的决策，使Couche-Tard能够在竞争激烈的零售市场中稳步增长。其CEO Brian之前接受采访时表示：“公司注重实际经营情况，而不是单纯追求高估值。”
Couche-Tard的成功还在于其高度分散化的运营模式。公司将业务划分为26个区域，各地的便利店根据当地需求和习惯灵活运营，确保与顾客保持紧密联系。正如其CEO开玩笑说，猫头鹰集团不会将一群加拿大人或美国人派往丹麦或挪威，而是保持每个市场的本地化特性。这种策略让公司在全球扩张的同时，仍能保持对各地市场的敏锐触觉。
产品本地化
猫头鹰集团在大规模运营与本地化需求之间找到了一个平衡点，这是许多大型零售商梦寐以求的成就。当公司CEO访问拉脱维亚时，他很意外的发现当地的Circle K门店的货架上摆放的苏打水是常温的，而不是冷藏的。然而，他很快了解到，许多拉脱维亚人更喜欢喝温热的软饮料。正是这种对当地习惯的尊重和适应，使得猫头鹰能够在全球范围内成功运营。正如蒙特利尔HEC商学院教授Louis Hébert曾经说的：“猫头鹰不是拥有9000家店的连锁店，而是拥有一家店的9000家连锁店。”
来源：La Presse
尽管强调本地化，猫头鹰仍然会为各地的门店提供支持和指导。公司通过对每家门店的数据进行详细分析，为店长们提供产品选择的建议。除此之外，猫头鹰还在测试动态定价技术：根据需求和当地购买力为特定门店设定不同的价格策略。Hannasch表示：“虽然在每家店将百事可乐的价格定为1.69美元会更简单，但如果我们根据各地情况进行微调，哪怕只是几分钱的差别，放在10000家店里，这种策略很快就能累积成显著的优势。”
结语
猫头鹰的成功故事不仅是全球零售领域的一次传奇，也是商业战略和管理智慧的典范。从其创始人的远见卓识，到公司在去中心化管理和本地化运营中的出色表现，猫头鹰在全球市场中的扩展与成长无疑是行业标杆。通过精准的并购策略、对团队的信任和尊重以及不断的技术创新，猫头鹰成功地在便利店领域中树立了强大的全球品牌形象。
我们会持续关注猫头鹰和7-11的下一步进展并为大家报道。
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