在走访企业的过程中，我们发现很多企业在市场竞争日益激烈下，从战略到执行常遇到四个难题：
一是如何做好战略澄清，夯实目标？
二是如何提炼关键任务，明确障碍？
三是如何找到内在驱动因素，保障落地？
四是如何达成共识，上下同欲？
我们将针对以上问题为您提供四种解法。以下内容来自华为公司前中亚地区部总裁孙铭老师的精彩分享。
作者：孙铭 华营导师、华为公司前中亚地区部总裁
来源：华营管理私塾
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
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从战略到执行的解码逻辑
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从战略到执行的DSTE流程
4-5月——华为启动市场洞察，主要针对行业变化及技术。洞察做完以后，就开始分析下一周期的战略意图、战略目标、业务设计等等。这个时候按照BLM模型来重新刷新各个环节的一些观点。
8月——基本上形成了对未来五年战略的重新认知。
9-10月——确定战略的相关举措、中长期的一些任务。同时，为了支撑下一个3-5年战略规划，制定好相应的KPI考核。这个时候会启动一系列的战略宣讲和沟通，确保相关的部门，各个层级的主管、业务上面的人员都对战略有一定的了解。
每半年的时候，再重新审视一下整个的目标和预算是否做相应的调整。到年底的时候，我们要对组织 KPI 进行评估，中间相关的问题进一步争取闭环。
这种业务流，华为每年都在流转，每个月都有相关的业务活动。上半年做洞察目标，下半年做战略落地。战略的设计也要同时启动，年底的时候启动年度计划。年度业务计划（BP）的制定、管理、执行、监控贯穿整个年度。这就是大家都知道的非常著名的DSTE流程。
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战略解码的逻辑梳理
SP、BP与绩效管理的关系
华为各个业务部门，包括市场、研发、供应链交付以及各级主管都要组织月度、季度和半年度的会议，高管团队也有专门的PBC绩效辅导。
公司各个层次都在盯着看战略有没有落地，年度业务计划预算有没有分解到每个部门，各部门的执行情况怎么样。公司不仅仅看几个数字，而且还会看具体的目标，包括市场的目标、竞争的目标、预算、重点工作以及一些能力目标等。这样就可以确保这些目标是有管理且能达成的。
2个澄清、2个解码、2个落实、2个保障
以DSTE流程为基础，以BLM模型为框架，通过战略解码活动，将3-5年的业务战略(SP)落实到年度业务计划(BP)和主管述职活动之中，并将其与绩效管理、预算管理工作相结合。
抓住八个关键环节：战略意图澄清、业务设计澄清、提炼关键任务、解码组织能力建设要点、落实到年度公司绩效目标、落实到年度部门绩效目标、费用预算保障+人力预算保障，打通从战略到执行的关键链条。
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落实到组织绩效目标与个人PBC
公司的愿景、目标要分解到相关部门，每个部门都采用平衡计分卡来进行更加精细地拆解。很多公司只有财务指标，华为对于战略目标的管理不仅要有财务目标，还要看客户关系、客户满意度等客户指标、以及运营能力、效率指标、整个部门成长的指标等等，更加全面的来牵引战略的落地。
部门的KPI按照平衡计分卡从四个维度来描述。它要分解到每个人，每个人的PBC上面要承接目标。另外一个要反向看，个人的PBC能否支撑组织目标，部门的目标能否支撑整个体系的目标、能否支撑公司战略。这种自上而下、自下而上的方式确保整个管理形成闭环。
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战略解码的四种解法
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如何做好战略澄清，夯实目标？
通过战略澄清会，达到高度共识。首先，回顾一下我们是谁，我们的目标什么，我们应该如何帮助客户成功，为客户实现价值的同时实现自己的价值？
比如我们要成为行业领导者、市场份额第一等等都可以是我们的目标。战略牵引具体要从产品维度看，我们的产品如何支撑战略、客户在哪里、我们怎么挣钱，按照维度把产品、市场讲清楚。
我们有什么样的竞争力，为什么能拿下这个项目？如何实现增长？如何找到机会，挖出更多机会点？我们需要什么样的能力？这都是需要关注的点。
所以当我们看一个战略的时候，不能简单地把战略读一遍。而是要从市场与产品、核心竞争力、能力和增长、策略和组织能力四个维度来分别理解讨论。通过这样的战略澄清，可以形成对战略一致性的认识，要真刀真枪的从市场、产品、核心竞争力、增长策略、组织能力、执行维度打开讨论。
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如何提炼关键任务，明确障碍？
第一个从市场角度。因为所有的增长都发生在市场/顾客身上，要实现增长，需要形成什么格局，需要做什么，关键的项目，关键市场突破或者关键的一些产品在市场顾客上面的应用。所以我们一定要落地。
一方面，从市场/顾客维度看，思考有哪些事情是相关的。另一方面，从价值主张维度，需要考虑战略要想成功，我们为客户创造价值需要做哪些相关工作，比如销售能力、研发能力、质量管理、供应能力、服务工程等等。
另一个是从端到端的业务流程角度。两个维度来看，因为关键任务对着能力，什么样的能力才能拿下客户订单，会遇到哪些关键问题。通过端到端的业务流，销售流程、研发流程、供应流程等等来看有哪些关键的驱动因素。
针对这些关键任务，也要注意每个关键任务不是想法，而是能落地的行动。另外一个不能太发散，它是连接组织和战略的一个点。
最后，用checklist看看关键任务是否具备行动性、聚焦性、有效性、持续性，可以更好地审视重点工作是否对准战略。
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如何找到内在驱动因素，保障落地？
根据战略和业务设计要求，通过组织一致性评估模型，每年都要重新审视影响战略执行的各个问题，比如我们的干部数量是否足够？干部能力是否具备？大家是否具备战斗精神？我们的主结构能否支撑业务？
比如，在过去的十几年里面，华为为了支撑国内市场竞争，提出了狼狈计划。在海外市场，因为涉及到比较复杂的交付，提出铁三角模式。后来我们随着在各个国家、各个省的业务达到一定规模，又提出了在大平台下精兵作战等等一系列的作战阵型。这其实都是不断优化组织的一个过程。
另外一个更加重要的就是文化氛围，是干部以及员工的奋斗精神，以奋斗者为本的文化价值观有没有传承？以客户为中心，以奋斗者为本的目标是否得到了公司各级干部和员工的真正认同也很重要。否则，这么多关键任务，落地的时候会有偏差。
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如何达成战略共识，上下同欲？
战略解码会是把之前制定的战略从战略到关键任务到第二年的目标明确之后，如何和公司的目标对应，让各个部门都能来充分的参与和讨论，这样才能增强大家的认同感，减弱部门墙的影响。因为经过充分的讨论之后，为了完成战略，相关的工作是有配合关系的，这样才能促进部门有效协同。
所以，为什么战略落地在华为很彻底，在其他学习华为的企业落地就很难？这里有几个更深层次的问题：
第一个，干部的使命是否清晰，责任是否清晰。
第二个，企业能否分好钱？能否在整个公司都能分享胜利的成果？
第三个，就是文化价值观。如何从企业价值观上面产生更多牵引，保证战略落地。
这些深层问题也要关注。只有这些问题解决了，整个组织有活力了，才能持续挑战一些关键的障碍和难点，才能持续推动战略落地。
12月20-21日，华营将开启《卓越组织实训班》4期2讲——《战略执行：如何将战略转化为行动》，特邀华为公司前无线产品线干部部部长唐继跃老师进行精彩授课，助力企业打通从战略目标到组织协同的战略执行力。
