来源：华营管理私塾（ID：hyglssh）
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直播主题及导师
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互动问答＆QA
Q1：职能部门的薪酬包来源于产品线，是否还要做年度预算？
A：职能部门分为军种部门（如采购、生产、质量）和后台职能管理部门（如人力资源部、财经、法务、流程）。
若公司推行预算生成制，部门预算来自作战成果（如从战区营收和利润按比例生成预算包），业务预算、薪酬包预算等还需拆开各自去做。
大逻辑是从销售额和利润中按一定规则生成，规则需要事先定义清楚：对于刚销售的产品线，利润为亏时，可能以营收和毛利为主要指标生成预算；对于成熟有利润的产品领域，利润权重可加高。
预算包确定后，内部划分也有不同。如战略预算可能是一个固定额度，业务性费用（研发费用、营销费用）可能按销售额的一定比率划分。
薪酬包中的工资包和奖金包也不同，职能管理部门工资包是定岗定编概念，和营收没有强相关；奖金可以从整个营收测算的包中按一定比例划分给后台管理部门。需要根据每个部门和业务特点形成具体公式。
Q2：产品的交付、采购、降本、品质方面也是贯穿在产品线里头做BP吗，怎么做规划？
首先理解产品线概念，要把产品研发、生产、营销这三个领域从目标、策略、预算配置上拉通考虑，成本和质量是产品线端到端拉通的核心内容。
质量、成本和交付主要由制造体系负责在产品线中拉通，从完成销售额的角度对质量和成本提出要求（主要是目标）。
从BP方面考虑业务策略和投资加强方式来加速降低成本。当产品线认为自身技术竞争力不足，靠同质化技术打不下市场，必须靠成本优势时，就需要确定成本比对手低多少，但商业目标和实际实现能力要平衡，因为体系降本需要时间，有时年度时间不够实现目标成本。
降本措施如采购降本、外包生产、效率提升、价值工程、重新设计等，若企业暂时能力不具备，实现不了目标成本，可能需要 3 - 5 年规划来提升制造体系能力。
如果企业给了时间但做不到成本下降，说明成本能力有问题，进步速度慢，赶不上市场对成本下降的要求，就要通过预算解决，看是否需要在低成本能力方面加大投资。
比如研发低成本设计能力不足，就建立相关研发能力；采购低成本降不下来，就考虑汇聚采购量、与供应商战略合作等方式。
Q3：公司之前通过分裂事业部以及项目组的形式提升了组织效率，但随着一级事业部增多，导致协同困难、效率降低，应该怎么处理？财务如何与业务部门协同？
A：华为的组织是兼容功能领域和面向客户群能力的平台组织，有规模效应和共享优势，但在端到端协同会出现矛盾；如果是事业部体系，内部协同容易，但多个事业部之间相同职能（如研发、制造）协同困难，没有规模效应和平台效应。
如果是麻雀虽小五脏俱全的组织结构，要解决平台化问题；如果是职能性组织结构，要解决拉通问题，针对效率低的地方做工作。
公司规模变大后要做好组合管理，财经在其中很关键。组合管理要解决产品线之间、客户群之间、研发营销和生产三大领域之间的关系问题，即资源配置比例问题，如果宏观资源配置不到位，在微观方面提升的效率有限。
财经可以从资源配置角度进行部门协同，确保新品、大客户资源配置合理，成熟领域效率高，守住毛利率等，公司在财务上才能健康且长治久安。（完）
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