成立于2021年，3年从0签约近3000家门店，同时拿到了字节跳动、顺为资本、腾讯投资等资本数亿元的融资，柠季在竞争激烈的柠檬茶市场上，跑出了同类品牌难以匹敌的速度。在创始人合伙人汪洁看来，柠季真正的护城河是它的人才积累和组织建设。
FBIF邀请到柠季创始合伙人汪洁做分享：创业者们如何做出长远的“人才建设规划”，打造自己的“人力银行”？
汪洁，创始合伙人，柠季手打柠檬茶
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汪洁，创始合伙人，柠季手打柠檬茶
内容来源：2024年6月25日，柠季手打柠檬茶创始合伙人汪洁于FBIF2024创业者论坛，进行了题为“从0到近3000家门店，打造企业人力银行”的演讲。
开场
首先让大家代入一下柠季。柠季生在疫情、长在疫情，2021年2月8日，柠季开了第一家店，目前已经有了2900多家，将近3000家门店。大家都说日子难过，但柠季生在难过的日子里，没过过一天好日子。
柠季拿到过字节、顺为，包括腾讯等公司几个亿的投资。柠季是非常幸运的，因为拿投资的节点正好消费火热，但我们在团队或者组织上也做了很多努力，所以投资人比较看好柠季。
前两天我跟柠季的CEO聊起，现在经济下行，有一些困难。我说：“还有什么会比两年前、一年前难？”因为生在疫情、长在疫情，柠季就生长出来了团队韧性。还是那句话，所有经历皆为馈赠。
整个团队去打仗的时候，会发现遇到困难很有可能比顺境更能历练团队。所谓的顺风局、逆风局，哪个团队更能历练团队？其实是逆风局。所以在竞争加剧的逆风局中，我们更应该想怎么能够把团队和人才打造好。当我们一提到人力时，后面永远会追一个成本。怎样把人力成本变成人力资产？怎样把人力变成人才？
2009年马云曾经带着他的团队去到硅谷，访问很多硅谷的互联网大佬。马云问每个硅谷人：“你的竞争对手是谁？”很多人都说是同行，但是Google的创始人拉里讲：“我的竞争对手不是同行，而是美国宇航局，是奥巴马政府。”他说：“同行跟我抢人不叫抢人，只要比同行的薪资更高一点，待遇更好一点，福利各方面都多一点，这个人就会来。但Google的梦想再大，大不过一个国家和一个宇宙，所以当宇航局和奥巴马政府跟Google抢人的时候，Google是抢不过的。”
代入到柠季的案例里，我自己也曾被挖走过一个offer。我从北京挖到了这个人，他是北京某个线下零售部门的领导，薪资都谈完了，背调也做完了，office也下了，入职的前一天不来了，他去了理想汽车。
所以柠季的竞争对手是谁？我们一定要把自己的竞争提升到另外一个高度。既然竞争上了一个高度，那人才也一定要上个高度。柠季到底怎么构建“人力银行”。有的时候我会去讲“人才池”、“人才供应链”，但是为什么今天用“人才银行”这个词？
汪洁，创始合伙人，柠季手打柠檬茶
从“人力”到“人利”，从“人才”到“人财”
存钱的时候，我们总会想银行能够给到多少利息。但有没有想过，当这个人才到企业后，他在三年、五年后如何能增值而不是贬值？年薪100万的变成了30万、50万，这就是贬值。1万进来100万出去的，这是增值。柠季一直说要打造“人力银行”，就是要人才在柠季增值。
（一）以“汰”为先
传统人力板块，更多会提“选、育、用、留、汰”。没有谁对谁错，但适合的才是好的。柠季会把“汰”放在最前面，为什么要把“汰”放到最前面？因为一定要把不合适的人排除在外面，不要进来，不要试错，不要干扰价值观和文化。
柠季的六大价值观
图片来源：嘉宾分享PPT
但是“汰”如何放在“选”前面？一定是把价值观放到第一位，价值观能不能相同？全公司600多人，有高管、中层、基层，怎么让每个人贯彻理解价值观且落地？一定要用“土话”来诠释价值，只有让人听懂才能落地。
为什么柠季一定要定这个价值观？因为柠季有四高：高目标、高挑战、高激励、高淘汰。华为把员工分为奋斗者和劳动者，奋斗者就是以“四高”为标准：高目标、高挑战、高激励、高淘汰。可以享受很高的薪资，可以享受晋升通道，但是后边要付出。这就是柠季的人才挑选的基本法。
前置“汰”+后置“汰”
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“汰”，分为前置的“汰”和后置的“汰”。为什么一定把价值观放在前面？这是主动打标签的过程。柠季就是要追求卓越和成果导向，如果想朝九晚五躺平肯定进不了柠季公司，或者说进了一定很难存活。还有就是后置的“汰”——离职率。柠季从来不建议一个企业保持低离职率。一个创业公司，一定要有一个高淘汰、主动优化的过程，不然人才沉淀不下来。
（二）预估发展，储备人才
“汰”之后，要进行人才储备，把人才吸引进来，“未来的仗今天打”。比如说，我关注的很多人是1号位、2号位的人才，包括CXO、CEO、COO等。这些人基本上不会在市场上流通，需要让他了解你、信任你，然后才能挖过来加入团队。再来了解你的产品，了解你的团队，这样一步步下来，估计一年半、两年就过去了，而且这个时间已经算短了。如果两年、三年后要去打仗，一定要分析清楚那时需要什么样的人才，现在立刻就要去招聘类似的人才。人才密度一定要超过业务复杂度，像去年柠季做了两千家，到今年可能要做到四千家。那么在两年前就要想到这点，就要构建今天的人才体系。到现在为止，柠季的人才也是超配和多配的。
大家知不知道谁卖飞机卖得最多？美国的约翰·雷义卖飞机卖最多，卖了1.6万架空客飞机，退休获得了72亿美金奖金。雷义的底层东西能不能迁移？他有什么样的优秀素质是柠季可以学习的？比如说，雷义走哪都说他是卖飞机的，现在我走哪就说我是招人才的。不管在哪个场合，我都说加入柠季吧。我会讲柠季的品牌如何，公司如何，用人标准和价值观如何。
无时无刻不兜售梦想，吸引人才，这是我会做的。很多人会问，你的资源很好，人脉很广，认识很多人，所以招人会很顺利。但是柠季是下了苦功夫的。我一年360天登录Boss直聘。每天晚上23点到早上8点我最活跃。很多投资人问：“你的核心竞争力是什么？”我说：“我的核心竞争力是可支配时间长。因为我睡觉时间短，只有4个小时。”我想给大家的启发是，当我们说重视人才的时候，你的时间精力资源到底放在哪？
（三）从目标开始磨合团队
人找来后，要怎么去打仗？目前柠季有清华本科、数学博士、麻省理工和斯坦福的人。这些人来了以后要怎么打仗？从哪儿开始磨合团队？从目标开始磨。柠季本身是做加盟的，做加盟肯定希望加盟商赚钱。现在柠季的加盟商比例是1：2.7，也就是说1个加盟商平均开2.7家店，最多的一个加盟商开了30多家店。
但是，有人知道绝味是多少比例吗？绝味是1：4.5，最多的一个加盟商开了300多家店。如果带着加盟商赚钱，就会信任你，一旦信任你，管理成本就低了。所以，柠季的指标是门店盈利。所有的指标就定到这，所有部门全部沿着指标去拆KPI。
让人才卸下包袱
（一）以活动提升组织协同
以活动提升组织协同
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柠季每年六一会做一个营销活动，叫“柠宝节”，这个活动去年花了5000万。柠季形容这个活动是一个超级大团建，因为所有员工都要下店帮助加盟商卖储值卡。全员600人，每一个战队是20人，由不同部门的人组成。因为柠季成立的时间特别短，一个部门跟另一个部门间的协同时间非常少。所以，柠季要制造一些战场来历练将军。战场需要将军，但将军同样需要战场。你要给他足够的历练，才有可能变成将军。
“柠季大学”
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怎么培养一个人才？在培养当中，到底培养什么？柠季有内部和外部的方案。下面是内部的培养方案：
第一，C“X”O训练营。
为什么柠季设置了中层管理干部参与的CXO训练营？组织内部会有部门墙，人才在工作当中接触更多的是自己的部门，因此很容易形成部门墙。但是，柠季需要拔高一层，把晋升路径设计成了C“X”O的路径（C各种O的集合）。这个晋升路径设计好以后，要教给他最重要的点是“全局观”。
第二，继任者计划。
柠季评价CXO有两个指标：经营指标和管理指标。经营指标，指财务、经营，比如说门店数，包括门店盈利、利润等，这是业务指标。另外是管理指标，其中最重要的是继任者，有没有在一年内帮助公司培养继任者1-2个人？如果业务指标完成了，奖金、绩效和年终奖都有。如果管理指标没有完成则不能晋升。如果没有继任者，是没有办法晋升的。因为在加盟领域里很少有体系化培训，柠季大学开放给所有加盟商。但如果没有体系化培训，加盟商在落地执行里就不会按照SOP执行，就会跑偏。
（二）给人才安全感
给人才安全感
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当我们把人才磨好了，接下来是什么问题？——安全感。你怎么能够让人才有安全感，怎么能够让他踏踏实实去干活，不想别的？
首先，放下我执。因为我之前一直当老板，没有上过班。传统老板，什么样呢？大家都听老板的，老板最聪明，大家都得来找老板决策，老板最后拍板。最后，老板觉得自己是屋子里最聪明的，但最后会变成一个傻X。
我现在把自己定义成团队的成员之一。我把我放下了，放下我执。我不认为我是这个屋子最聪明的人。每一个部门中都有非常优秀的人，比我优秀、比我努力。
老板把自己放下了，团队的创新能力就上去了，团队的士气也上去了，愿意去干了。在很多传统企业里，老板什么都想管，抓生产、又抓供应链、抓服务，连后勤和客服都要管。一旦谁打来电话，就骂中层和高层。
但是，对于我来讲，现在不这么干了。我就应该干我该干的事情。我在整个公司管战略、组织架构和融资。战略不是天天定的，三年五年定一次。我现在主要管理组织，这会占用我非常多时间。另外，还有融资。柠季三年才融了两轮，不是天天融。其他主要的工作交给我的合伙人，他出生于1998年，非常年轻。他学艺术的，负责品牌、市场和研发。他不用研究年轻人要什么，他就是年轻人，知道年轻人要什么。
柠季第一款设计拿过来给我看时，我就说以后不用给我看了，因为我不喜欢。但是，我不喜欢不重要，我不属于这个人群。团队一定要分工协作，而不是什么都要去管。这是放下我执，给团队塑造安全感。
第二，容错空间。只要是创新，都会犯错。餐饮里有种习惯，当一个品牌做得很好以后，就会去做第二品牌、第三品牌直到第五品牌。从第二品牌开始就容易拉胯，因为老板会沿着以往的路径和经历做第二品牌。就像刻舟求剑一样，这样通常是不对的。今天的外部环境、外部竞争和内部团队都变了，怎么按照以前的路径去做新品牌呢？不可能成功的。
所以，一定要放手给年轻人去干。现在也有很多二代接班，既优秀又负责。创二代也好，餐二代也好，所有这些小孩儿们，基本上都有留学背景，教育背景很好，经历也非常棒。但是，当他接班的时候，父母那一辈不放手。我觉得现在的小孩儿们，创造力非凡。他们的能力远远在我们之上，一定要放手，一定要让他们去试错，你才知道他的能量在哪儿。如果你永远不放手，团队的能力永远长不起来。
第三，这是我在新人培训里头经常说的话题，也是我最重要的话题，一定要把柠季当成跳板。举个例子，曾经有一个部门的Leader很早就来了柠季，进来的时候月薪1.5万，两年整后月薪3万走的。在他6个月述职时，我问你未来想成为什么样的人？他最后总结，我5年以内要成为一个百万年薪的人。他走的时候是被150万年薪挖走的。拿了150万年薪时，他跟我谈，问公司能不能用120万年薪把他留下来？我说：“不可能。”为什么？做过创业者肯定知道，有薪酬的带宽。再宽也宽不过之前的8倍、10倍。
汪洁，创始合伙人，柠季手打柠檬茶
所以，我拒绝了。辛辛苦苦培养的人，就让他走了，不觉得可惜吗？我觉得不可惜，当我把这些故事讲给外界人听时，外面的人会想柠季可以把1.5万月薪的人培养成100万年薪的人，他是不是愿意进来？这就是我的雇主品牌建设。
我跟很多新人讲，一定要把柠季当成“跳板”，要想想三年后想要成为什么样的人，想要成为这样的人需要具备哪些条件，柠季能够帮你达到哪些条件。把这三个写完后会发现，无论是90后还是00后，他们第二天来上班的姿势都不一样了。有很多新人会最开始觉得是PUA，但是聊完后就不认为这是PUA了。他认为在柠季是来学习的，而不是被剥削的。
（三）耐心是最大的武器
讲这么多人才，到最后我觉得耐心才是最大的武器。一直说长期主义，什么是长期主义？长期主义不是三五年，而是有生之年，持续整个公司的发展期。大家不用太焦虑，一定要把时间拉长。每个公司都会有问题，不管是全国的公司还是全球、全宇宙的公司，哪个公司没问题？可能没问题吗？不可能，遇到问题解决问题就好了。在每个阶段需要解决什么问题？需要什么人去解决问题？解决什么样的问题？每个阶段解决问题的重点在哪里？把它分清楚就好了，这时候再去招人。
很多人没有那么多资金，怎么招高级人才？刚开始1.0版本、2.0版本、3.0版本的人才也不是一过来就是百万年薪的，包括刚才提到的150万年薪被挖走的人，刚开始来的时候也是1.5万月薪。大家都不用焦虑，每个阶段解决每个阶段的问题就好，不用想太多。
人力银行决定发展速度
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1.0版本的团队要解决的问题是模式，2.0版本正好遇到了上海的疫情，要解决特殊时期的抗风险能力，3.0版本要解决稳定性。最伟大的CEO杰克•韦尔奇曾说：“世界上所有精明的战略和先进的技术都毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。”最终都要回归到人。
所以，“人力银行”到底为谁服务？人力银行不是孤立的，必须为企业战略服务。不管你是HR或者是创始人、部门的领导，一定要把这句话拍下来给你的上级看。因为人力这个板块不是HR能够单独完成的，一定是老板足够重视，才有可能完成好。人才是企业真正的“护城河”。
