近几年，饲料和动保行业竞争越来越激烈，23年和24年更是如此，最近不少行业朋友私下聊天，都有意无意中聊到同一个话题，就是饲料和动保行业一直有个现象：行情好的时候，技术和服务人员是个香饽饽，行情不好的时候，就成了鸡肋。个别饲料或动保企业会出现限制用技术人员，不用服务人员，让技术或服务人员转其它岗位，还有就是通过各种理由辞退技术和服务人员。
饲料和动保行业的技术和服务人员真的就是这样吗？需要时候，你是小甜甜，不需要时候你是牛夫人。
要分析这个问题还需要从行业、企业、中间商、养殖场、技术和服务人员自身五个角度来分析问题：
首先，我们看看一些大佬对事情的看法，俞敏洪说：“人一辈子最大的差距是认知上的差距”。张一鸣说：“对事情的认知是最关键的，你对事情的理解，就是你在这件事情上的竞争力”。雷军说：“任何微小的一点点成功背后都需要认知的改变和认知的突破”。
是的，是认知，是你对技术和服务的认知，决定了技术（对客户和对自己）的价值。
首先，我们一定要认知清楚技术一定是有价值的，服务一定有价值，技术和服务对客户对自己都有价值，这是我们这个行业决定的，但是个别服务人员和技术人员不一定有价值，很多企业老板、营销人员、中间商等会把这两个问题弄错，因为技术和服务人员自身一些失误或者不足，而去否定技术和服务的价值，甚至有些故意而为之，这其实是两个问题的认知：
企业做好技术（产品）和服务是战略问题，技术和服务人员失误、不足是管理问题，不是一个层次的问题，我们饲料和动保企业绝大部分客户都是家庭猪场类型的客户，或者具有一定规模的猪场客户，他们是需要饲料企业提供技术（产品）和服务的，包括一些上市饲料和动保企业的大部分客户也是此类型的客户，所以越大的饲料或动保企业其技术团队和服务团队人数越多，建制也越完善。正如张一鸣说：你对事情的理解，就是你在这件事情上的竞争力，非常对，你对技术和服务的理解决定企业本身的竞争力。所以2006年（18年前）海大董事长薛华发表一份《新形势下我们的思考：打造饲料企业的核心竞争力》提到：
“竞争的本质是养殖户的竞争”
“饲料企业的竞争是围绕养殖户在“价值创造能力”上的竞争”
“回头看二十年走过的路，对外，我们忽视了为养殖户创造价值的努力，对内，我们忽视了对人才的投入和培养，其结果是各种专业能力的丧失”
“（海大）服务型定位背后是企业应变未来的能力要求，是对企业核心竞争力的追求”
这是18年前，薛华就如此认知，也就是说20多年前薛华就去思考就去做了。以上是部分内容分享，技术和服务其本身就具有价值，只是每个人如何认知这个事情，什么时间才认知到的问题也非常关键。
所以2014年（10年前）我就职的企业天津瑞孚集团也是相同的思考和企业定位，王洪燕董事长提出：瑞孚自己的企业定位，建立瑞孚双服务体系，目的就是为客户创造价值，让客户感知价值，通过精准营养，系统解决的理念为客户服务。
从行业的角度看：
行业竞争越激烈越白热化，越需要企业内部团队协力前行，减少内耗，越需要技术（产品）和服务为客户创造价值，需要企业坚定意志，建立一支强大的技术团队和服务团队，建立人才成长机制，来为企业的客户服务，目前看来，养殖行业面对疫情压力、成本压力、行情压力的资金压力，我们的客户需要饲料和动保企业有作为，提供优质的产品，也需要提供优质的服务。饲料行业和动保行业竞争白热化，本质就是竞争养殖户，养殖户的竞争其本质是产品的竞争和服务的竞争。。
从中间商角度来看：
目前，中间商压力也很大，中间商也不容易，资金压力和疫情压力，要账难的压力，投入风险，等等，中间商需要有稳定和合理利润的产品，也需要能为养殖户提供服务的企业；这个时候中间商和猪场想法是一致的：谁提供（免费）优质服务---长期提供技术和服务---用谁的产品可能性就比较大---谁提供服务成了谁的稳定客户---问你要服务---说了几次你还不提供服务---我也不说啥了（沉默）---私下用别的公司服务---就会不好意思---用点提供服务公司的产品—最后换了你不提供服务公司的产品。
有人会说，有不用饲料企业或动保企业技术和服务的养殖户吗？还用其公司产品的吗?有，要么是亲戚，要么一直欠款用，要么价格很便宜，要么中间商自己可以提供服务，要么猪场人员懂养殖技术。
还有就是是否具备能力为中间商提供转型的技术（产品）和服务，这是中间商需求的，特别是有些局部区域，家庭猪场减少，养猪数量逐渐减少，饲料和动保企业是否能够帮助中间商转型做其它畜种产品的技术（产品）和服务能力，是中间商的需求，帮助养殖户转型养殖其它畜种的服务能力，这也是养殖户的需求，搞清楚客户的需求服务的起点。
从饲料企业持续发展具有竞争力的角度来看：
技术和服务团队一定要建设，而且要不断升级，分清楚：建立技术和服务团队是企业的战略思考，而技术人员和服务人员能力不足是管理问题。
很多企业不尊敬技术人员和服务人员，爱时是小甜甜，恨时是牛夫人，其本质还是企业认知和内部架构的问题，因为小部分企业在行情不好或者企业走下坡路的时候，有小部分企业认知就是技术和服务人员可以不用，有点多余，更谈不上尊敬了，因为技术和服务人员没有营销增量那么直接。 这小部分饲料或动保企业嘴上说客户是第一，其实骨子里自己卖东西是第一，谁销量大谁重要，谁直接有效益，谁重要，这种认知决定了企业的竞争力逐年下降。
从企业架构角度来说：有些技术人员不归大老板直接管理，归二老板管理，或者有些企业服务团队归营销负责人管理（职业经理人），或者由营销人员安排是否服务养殖场，有些时候，这些企业二老板或营销负责人，为了转移矛盾，拿技术和服务人员说辞，因为个别二老板或者小部分营销负责人擅长权谋，但是多半技术人员和服务人员，一点不擅长职场规则和权谋，也不会保护自己，干技术的都是技术思维，要面子容易冲动，技术型人员是对错思维，直线思维，说话水平一般，不够圆润。又无力无权去抗争，往往容易吃哑巴亏，最后只能生闷气甚至选择离职。
从技术和服务人员角度来看：
行业这些个别现象：行情好的时候，技术人员是个香饽饽，行情不好的时候，就是成了鸡肋。除了有行业、企业、行情等原因，做为技术和服务人员也有自身的不足，要不断成长和提升自己。
1、技术和服务人员专业水平一定要过硬：具有高质量的技术，能创造价值的技术，有效果的技术，比同行更好的技术。
2、做技术和服务不仅要专业好，这是硬件，还要软件更软：说话水平，换位思考能力、反思能力、改进错误的能力，不要怕别人否定你等等。
3、保持初心、不做“油腻”技术人、持续学习成长：不固执，不偷懒，有大局意识，脚踏实地，保持学习的初心，保持为客户创造价值的初心，不断学习成长才能为客户持续创造价值。
4、做一个有格局和能脏污纳垢的技术和服务人员：祛除玻璃心，减少抱怨，用行动改变现实。
5、我预测技术和服务人员未来本质是效率的竞争：怎么理解这个呢？就是一个人能服务不同类型的客户，一个人能服务不同畜种，一个人具备技术思维、产品思维和管理思维和职场思维。
6、以人为本（就是尊敬人）挖掘技术价值，建立自己和团队的技术和服务标准、流程、制度：并根据需求持续升级这些价值、标准、流程和制度，建立技术和服务人员成长机制。
7、不能有单打独斗的思维，要懂得陪伴营销服务好客户。
以上仅是个人浅显认知，不足之处，请留言斧正和讨论。
