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律所和律师以离散化、个体化模式发展多年，团队建设与管理问题始终是制约律所做大做强、律师成长发展的难点。笔者基于其长期参与律协管理工作中的调研、走访和思考，结合自身参与律所管理运营和执业的经验，立足法律服务的经济属性，从律所管理运营（“事务性”）和律师业务发展（“业务性”）两个维度就团队建设和管理展开探讨，并就二者的地位、价值与关系进行分析，力求为行业提供一条基础、简明、可操作的“两位一体”路径。
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文｜向海龙 冯子仪 北京盈科（宜昌）律师事务所
本文由作者向新则供稿
1. 思想层面的传统、保守与局限。笔者在参与律协工作调研中发现，从业者们多数未充分认知法律服务行业的经济属性，以纯“法律思维”管理律所、开展业务，明显缺乏投资、管理、经营的意识，从而导致从业者的底层逻辑中认为无团队化、管理的必要，且不重视自身的专业、经验、时间、精力等成本的节约和效益的优化，缺乏理性“经济人”素养，轻视（漠视）团队化和管理带来的价值和效用。简言之，传统普遍认为“团队和管理不是生产力”，而是成本和负担，故无论是律所的管理运营还是律师的业务开展，均将团队管理置于可有可无之地位。2. 个人化执业方式。传统的以随机单案诉讼代理模式为主导的法律服务形态，导致绝大多数律师以个人化执业为常态，“代代相传”，习以为常，故在实质上缺乏团队化需求。同时，即便有不同律师之间合作性质的所谓“团队”，也多由于彼此不同的背景、价值观和工作方式等原因，也多为少数人的“一事一议”式合作，而难以形成统一的组织机制和文化，导致执业方式基本停留在“个人化”层面。3. 名为“合伙”实为“合租”型律所。长期以来，律所被认为（或者发展为）是律师们“合租”办公场地、共享印章证照的“共享空间”，名为“合伙”而实为“合租”，缺乏合伙制所应有的理念、资源、经营、收益、风险等共融、共享、共担的实质内涵，诸多情况下律所合伙人、律师等从业人员之间难以有效议事，难以统筹发展，甚至分歧大于共识，律所及律师业务团队，表面聚合而实则离散，并成为常态。最终导致法律从业者的形态是——“既无团队，更无管理”。1. 律所主任（管理者）——不善、不便管理的兼职“管理者”。由执业的律师担任律所主任（或其他类似管理职务）来管理律所，表面上看是“专业的人在做专业的事”，但实质上却恰恰相反。大多数情况下，精通法律服务的律师却并不见得擅长律所管理，且执业律师多将时间、精力侧重于业务而对律所管理投入较少，“兼职”管理律所显然难以有效履职。某些情况下，律所主任角色还被认定为系谋取业务发展优势的“权柄”（头衔），由此导致律所内部“暗战”不断，难以有效决策和制定统一的发展策略，且还会造成律所管理方向不稳定，发展停滞不前甚至倒退、内部分化等新的问题。2. 执业律师——不会带、不愿带“队伍”的“老师父”。众所周知，法律服务是与“人”打交道的行业，但在多数情况下，律师积累了丰富的办案所需与人打交道的经验，但对于团队的选人、用人、培养人、留人等涉及队伍管理建设方面与“人”有关的工作，却呈现出明显的“短板”。诸多资深律师谈及团队化管理与发展，多数人充斥着带人难、带人烦、教不会、留不住等种种“心酸”，此实际上与这些经验丰富的资深律师自身的团队管理素养有莫大的关系。“将”与“帅”之差异，大概也有统筹管理能力层面的素养之差。律所团队管理主要有两个层面，一是律所的管理运营，即本文所述的“事务性”的事项，二是律师业务的发展，即法律服务有关专业问题，即本文所述的“业务性”事项。二者相辅相成、相互作用和影响，而非彼此完全独立的（见下图）。![]()
著名的管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中反复提到——管理的本质是服务，管理者的任务是为团队服务，即赋能。律所的角色应当是通过专业高效的管理运营，为律师和客户服务，为律师的职业发展和满足客户需求赋能。1. 以重视团队管理的价值和持续投资为基础。法律服务是经济活动，应当遵循经济规律。重业务轻管理造成的当前律所发展困境已经给出了结论，必须重视团队和管理的价值。没有资金投入的管理是“无米之炊”，律所合伙人、执业律师无论是依据合伙协议持续投入还是抽提律师业务管理费、办公场地费等方式都是有效解决律所发展资金问题的方式，但无论用何种方式，都不能在拒绝投入的前提下奢谈管理赋能，所以“投资意识”是除了前文所提“管理意识”之外另一个需要法律服务从业人士重点关注的要点。2. 以专业化管理分工为前提。在“两位一体”团队管理模型下，律所的事务性管理运营工作不宜再由执业律师兼任，而应将管理运营工作交由非执业律师以具备相应的管理素养、经验、意识和能力的团队来进行，即上图模型中的“执行者”角色，而律所的合伙人等律师则与执行团队的负责人（通常包括财务负责人）共同组成管理委员会等类似的决策性机构，以确保律所的管理发展有效遵循法律服务机构的专业特性，尤其是确保执业的合规性。3. 以专业高效管理运营律所为核心职能。在经济全球化、科技智能化和法律服务市场化程度不断提高的行业背景下，在律师队伍的年轻化、法律服务需求的多样化和律师业务形态的多元化等趋势之下，律所及律师的发展将更多考验律所的管理运营质效，现代化的律所，无论人员规模大小，都不应当再只是个“共享空间”式的“临时”组织，而应当是个具备系统性管理服务能力、支撑律师执业成长发展的综合平台。故律所管理运营应以专业高效地对律所的人、财、事管理运营谋求最大化效益。4. 以有效服务律师与客户为主要目标。服务是管理的内核，律所管理运营应注重“服务”职能。对于律师，律所应为其执业提供良好环境、打造和谐温馨的文化氛围，方便律师开展执业活动，并注重培养律师执业技能，引导规范执业，提升综合素养，提供成长机会，推动律师打造专业特色和团队化建设，尤其注意促进律所与律师之间、不同律师之间及不同律师团队之间的融合，促进相互之间的信任与合作。对于客户，律所应秉持客户至上的原则，在客户接待、服务保障、便民化、人性化、个性化、投诉建议等方面持续提升客户体验，与律师共同围绕客户需求开展协同服务，将“服务意识”贯穿始终。1. 提升团队化认知和投入是基础。在律师业务层面，首先要解决的是对团队化的价值重视问题。律师执业以“专业+时间”为核心经营成本，其中，律师的专业需要经验的沉淀，而时间对每个人而言均是有限的，故律师业务发展要控制成本，就离不开团队合作，即通过经济学上的“交换”来实现成本的降低和效益的增加。组建团队对可分工之事项交于团队成员处理，是直接降低自己的时间成本，此举可为自己节省出更多时间精力，以用于优化自身专业、拓展市场、加强学习和组织建设、保障健康及亲情关系维系等，此也是保障律师执业可持续发展的必备路径。其次，在前述“交换”理论的基础上，要实现团队化，就需要执业律师注重投入，简言之就是舍得“花钱买时间”。律师需要具备“花小钱”以换得更重要的时间、专业价值的投资思维。所以如果撇开金钱、精力、时间、情感等各种投入而谈团队化建设和管理问题无疑是空洞的。而这也正是长期以来律师团队化建设中遇到的最大困境，因为前期律师普遍是在较少投入的前提下追求团队化的高效益，显然是不切实际的。2. 团队组织建设和管理能力提升是核心。在“解放思想”提升团队化价值认知的基础上，团队组织建设是提高“产能”（低成本、高效提供优质法律服务）的核心。律师团队的人员需要作为团队长的律师具备选拔（识人）的方法和能力，也需要具备人员培养及用人所长的分工协调能力，还需要具备打造团队文化、理顺并持续优化团队协作机制的能力，更需要妥善处理人员薪酬待遇、成长发展机会等事关团队成员重要切身利益的事项。简而言之，团队建设及管理，需要律师的自我素养提升和一定的经验积累，不可能一蹴而就，也不是与生俱来的素养，而是“刻意训练”的结果。3. 专业化、流程化、标准化、动态化管理建设是路径。（1）业务类型层面的“专业化”。即结合律师自身的“资源禀赋”梳理出自己的高频、主打业务类型，提炼出一专多能的专业化“标签”，并以此作为今后持续深耕的专业方向，此也是开展后续流程化和标准化工作的前提。许多从业者存有带人“困难症”的原因是未就自身业务做类型化处理，缺乏专业化的底色，从而导致培养团队的过程中“遇山是山，遇水是水”，人员培养毫无章法体系，此是难以有效培养和打造团队的。（2）事务层面的标准化和流程化。即在锁定律师自身的主打业务类型后，对与之有关的业务工作尽可能地进行标准化、流程化，形成对应的工作步骤、常用文书模板、常见“风险点”及应对策略等工作文件，此外还建议对团队日常接待、会议组织、委托手续办理、文书写作等与团队管理建设有关的所有事项均进行标准化和流程化管理，前述工作的目的只有一个——尽可能地让团队成员尽快全面掌握团队的“主营业务”及工作步骤，减少一切“空转”造成的低效。此显然是提高团队质效的有效途径，也是破解“人难带、艺难教”困境的有效方法。此外，团队还需定期通过开展专业培训、参加学术会议、撰写专业论文等方式提升专业化水平，打造学习型组织。（3）人、财、事的动态化管理。所谓动态管理，其底层逻辑是“拥抱变化”。笔者分为人员动态管理、薪酬动态管理、工作事务动态管理三个维度，涵盖人、财、事三个维度。其一，人员动态管理。困扰律师团队化的一个重要原因是团队人员的流动性，因为律师从在团队经历初期带教跟学后，终会走向独立执业。长期以来，许多律师致力于谋求“留人”之道，笔者完全赞同留住“成熟”律师在团队的重要性，但如果以留人为目的而产生出了阻碍年轻律师独立执业的效果，就偏离了团队化建设的初衷了。对此，笔者认为，律师的职业发展是必然要经历初期跟学而后走向逐步独立执业之道路的，这是律师行业发展的规律，势不可挡，笔者完全赞同用团队内部“合伙人”机制、效益激励机制、薪酬管理等各种方法留住团队成员的必要性和有效性，但同时也建议从业者应当对团队人员（律师）的流动性持积极乐观心态，并持续探索应对人员流动性的有效方法，其中方法之一就是前文已述的专业化、标准化和流程化，让用人、带人更容易，让学会、弄通更快捷，团队长只需要做好人员变动期间的衔接配合就可以有效避免相应的负面后果，此是化解人员流动性的重要途径。其二，薪酬动态管理，即尽量打破“死工资”的薪酬模式，而应秉承能者多劳、多劳多得、奖励先进、择优扶持的模式，确保人员的薪酬与其能力提升进度、责任心和贡献值大小等要素的动态变化而调整（增加），此外，律师团队对于案源转介绍的合作分配也是与薪酬相关的事项，也同样遵循前述“水涨船高”动态管理的原则。其三，工作事务的动态管理。此是针对律师业务形态的变化、客户需求的不同、团队人员特点等进行的动态化事务管理原则，团队要保持对工作内容、流程、标准的持续优化，以适应发展需求，也同时有助于保持团队的学习型、成长型、进取型特征，当然也必然推升团队工作质效的提高和时间、精力等各种成本的下降。当然，团队管理建设还涉及团队文化打造、品牌缔造、组织架构等多项工作，限于篇幅，本文不再展开详述，整体遵循前述原则，可为从业者提供一条基础、简明、适用的发展路径。律师事务所的团队建设与管理是一项复杂而又重要的工作。随着法律服务市场的不断发展、开放、竞争，以及党和人民群众对律师行业提供法律服务的需求不断提高，律所的团队建设与管理问题成为必须正确面对和有效解决的问题。律所事务性和律师专业性两个维度的团队管理是律所发展的两驾“马车”，二者必须有机结合、相互促进，才能提升律所的整体发展水平和竞争力，提升律师及客户满意度。在团队管理过程中，无疑首先要做的是解放思想，尊重经济规律，尊重律师职业发展规律，重视团队管理、分工协作的价值，在从持续投入、专业化分工协作的路径上，成长出更多“专精特新”的优质律所，助推法律服务行业整体进步，实现党和人民满意的宏伟目标。参考书目：
[1] 彼得·德鲁克《管理的实践》（出版社：机械工业出版社；出版时间：2018年12月1日）
[2]《薛兆丰经济学讲义》（出版社：中信出版集团；出版时间：2018年7月1日）
[3]《丰田传》（出版社：北京时代华文书局；出版时间：2020年1月1日）
向海龙，男，执业于湖北省，系北京盈科（宜昌）律师事务所专职律师，股权高级合伙人、管委会副主任、涉外与知识产权法律事务部主任，人才战略发展委员会主任；现任湖北省律师协会律师发展战略研究委员会副主任，宜昌市律师协会副会长。执业证号：14205201310649222，手机号码：18986809788。
冯子仪，女，现为北京盈科（宜昌）律师事务所律师助理。手机号码：18995892559。
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