昨天，京东登上了热搜，公布了年终奖发放计划。
计划如下：
主要内容就是：今年起，京东集团的年终奖结构升级为 “固定年终奖 + 目标年终奖”。其中，目标年终奖将为年度绩效等级对应的固定月薪倍数，拉开差距，提升激励效果，增强内部公平性，让组织更简单、更透明。
奖金额度方面，今年升级为 17 薪的部门内，年度绩效 A + 的员工将获得 8 倍月薪年终奖，即全年 20 薪；年度绩效 A 的员工将获得 6.5 倍月薪年终奖，即全年 18.5 薪；年度绩效 B + 的员工将获得 5 倍月薪年终奖，即全年 17 薪；年度绩效 B - 的员工将获得 3 倍月薪年终奖。其他部门员工目标年终奖与年度绩效等级同比比例对应。
大家看完这个年终奖计划有什么感受呢？
当然了，给员工早发钱、多发钱当然是好事，从旁观者的角度来看，京东做得不错。
但是，我看网络上的评价貌似并不是很高，尤其是京东内部的一线员工都在吐槽。
大概吐槽的观点有两类：
1、只有内部人才知道，我们是降了好几次薪水了，降薪之后基数少了，再乘以倍数，一般，并没有多。
2、感觉这样的年终奖计划不是很公平，一线员工辛辛苦苦一年了，不如在办公室里练瑜伽的领导拿得多。
对此，我聊一聊对年终奖的一些看法吧。
其实，年终奖的本质就是激励计划，但是，不管是年终奖还是薪酬体系本质上就是在研究人性、考验人性，最后平衡人性，一旦弄不好，激励就变成了负面的。
就比如，我看完这个年终奖计划，我心里可能就会产生一些疑问，比如，年度绩效 A + 的员工能够获得 8 倍月薪的年终奖，这相当于 20 薪，而绩效 B - 的员工则仅获得 3 倍月薪的年终奖。差距挺大的，其实，每个员工之间薪资本来就不同，比如小明同学，月薪是 10 万，他获得了 A + ，那 8 倍月薪年终奖就是 80 万，小张同学月薪是 6 万，绩效 B - ，3 倍年终奖就是 18 万。80 VS 18，差距挺大的。
这么大的年终奖差距，其实，很容易激发内部竞争的，当然了，激励本身就是为了竞争和效率，这无可厚非，但是，过大的差距，其实是对动力的一种削弱。
换句话讲，可能会激化员工之间的竞争，忽视了团队合作与共同目标的实现。而过度关注个人业绩可能导致员工为了追求个人利益而忽略团队协作，长远来看可能影响公司的整体协作氛围和企业文化。
年终奖如果差距越大，对于绩效评估的标注要求就要越透明和公正，因为差距太大了，绩效评估如果不透明、不公平，年终奖计划会起反效果。可能导致员工对绩效评估失去信任，从而影响团队的协作和士气。特别是高绩效员工可能会因为绩效目标不清晰或受到管理层偏好影响而感到不满，导致不公平感。
另外，我感觉这种薪酬体系的复杂性，会引发很多矛盾，最典型的就是对于不同的员工群体（如采销、客服、普通员工等）采用了不同的激励方式。例如，采销员工的年终奖已经升级为 23 薪，预计到 2026 年将达到 26 薪，这与其他部门形成明显的差距。虽然这是为了吸引和留住高绩效的采销人才，但这种差距可能导致其他部门的员工产生不满情绪，认为公司对他们的重视程度不够，进而影响整体士气。
尤其是，中层管理或者高层管理，本身就工资很高，这就是基数大啊，他们年终奖倍数又大，最终总额会非常大，而一线员工工资低，也就是基数低，即使年终奖工资倍数和管理层一样，差距也很明显。
一线员工感觉我一年累死累活的，不如在办公室喝茶练瑜伽的年终奖多，挺打击积极性的。
这种不平衡的薪酬制度，可能会让某些部门的员工感到被忽视或不公平，导致团队之间的矛盾加剧。公司在设立薪酬激励政策时，应考虑如何在不同部门和职级之间做到相对公平，避免出现过度差距。
总之，我认为薪酬体系其实是非常考验人性的一种制度。弄得好，确实能提升公司凝聚力和积极性，搞不好，就容易适得其反。
毕竟，人的体验和幸福来自于比较，不是说你给员工多发钱了，员工就会很高兴，当然了，也会高兴的，但是，一旦和身边的同事产生对比，这种高兴可能就会戛然而止，甚至变为负面的。
对此，大家怎么看呢？
禅定时刻
Thinking
最近读书的时候，看到一句话：“要犯野心的错误，而不是懒惰的错误。”— 基雅维利。当我看到这句话的时候，我感觉很多人的穷，实际上是拖延症造成的。本质上就是行动力差，别人立即做的事情，你拖延着不做，结果别人赚了，你还是原地踏步。拖延症的本质就是野心不够。
