“端到端”全流程优化能够提高资源配置效率和利用效益，是企业培育新质生产力的基础，增强高质量发展动能的保障。今年以来，山煤国际以“端到端”全流程精益管理体系构建为目标，以成本降低、业务提效、管理提质为核心，聚焦安全生产与经营管理，从头至尾逐一环节进行优化流程，力求使每项业务、每道工序都形成有责有序、精益高效的管理流程和操作标准，为客户和企业创造更大价值。
“‘端到端’全流程优化是对工作从头到尾的梳理、总结和再现。比如，原来差旅费报销流程共有13个节点，需要相关部门负责人、各分管领导、总经理、董事长逐级审批。而采用控制元素法优化流程后，取消了2个重复控制节点、2个无效控制节点，使业务办结效率提升了45%。”经坊煤业财务部副部长万力表示。
山煤国际坚持以客户为中心梳理煤矿生产经营全业务流程，即以满足终端客户需求为牵引，将业务下一环节作为上一环节的客户，上一环节根据下一环节的需求情况确定任务和流程，由下一环节对上一环节进行评价。通过环环拉动，建立起从“销售发运—煤炭洗选—煤炭运输—回撤作业—回采作业—安装作业—掘进作业—采掘规划—人力资源”的反向煤矿生产经营业务流程，并穿透“人、财、物、产、供”等保障系统。形成全景流程图后，正向排查短板与不足，逐一改进优化，最终形成“端到端”立体网格式业务流程和标准。
“我们井下巷道移交原来执行‘队组自验收、报请各专业部门单项验收、调度室集中组织验收’的流程，验收通过后才能移交。队里不仅要迎接安全、生产、机电、通风、地测等专业部门的单项验收，还要在完全整改后再向调度室申请集中验收，翻来覆去多次验收，就会耽误后续生产。优化后的流程取消了专业部门单项验收，增加了集中验收不通过问责机制，倒逼我们全心全意提高掘进质量，一次性做好验收准备。新流程执行以来，巷道移交由原来15天缩短成了5天，一次通过率也明显提高。”霍尔辛赫煤业综掘二队队长李扬说。
为解决干部职工对流程优化“应该做而又不知道怎么做”的困惑，山煤国际注重顶层设计，明确“梳理、优化、持续改进”实施路径，按照架构重塑、试点先行、全面延伸的“三部曲”推进落实。一是理清流程脉络。采用鱼骨图梳理安全生产与经营管理全业务流程，形成流程框架及子流程9大类142条，其中涉及安全生产业务流程98条、经营管理保障流程34条，为所属各单位流程优化提供参考。二是选取试点蹚路。研究确定经坊煤业、长春兴煤业为试点，制定下发了专项实施方案，先行先试“端到端”全流程精益化管理示范标杆矿井创建，为其他基层单位流程优化提供可复制的实践经验。三是全面融合拓展。统一规范流程图绘制及制度标准行文模板，组织各单位结合管理痛点、堵点、难点问题，全面开展流程优化，成熟一批、发布一批，营造出全员参与、持续改进的良好氛围。
“‘端到端’全流程优化对我们来说就是一场管理变革，也是全员共同改善、共创价值的过程。公司明确‘下一环节为上一环节的客户’，始终将满足客户需求作为流程优化的出发点和落脚点，关注各个环节的痛点和期望。秉承系统观念，综合考虑各业务流程之间的关系，通过领导组织、全员参与的方式整体推进，提高了各部门各单位的协同效率。同时坚持不断更新，持续关注流程的运行效果，持续发现问题、解决问题，做到因地制宜、与时俱进、务求实效，激发了干部职工的创新创效活力。”山煤国际精益化管理部黄敏说。
自开展“端到端”全流程优化以来，山煤国际各单位累计优化并下发运行流程261条，完善制度标准571条。其中，试点单位经坊煤业已经累计优化并下发了47条运行流程，完善了180条制度标准；长春兴煤业已经累计优化并下发了40条运行流程，完善了121条制度标准。非试点单位累计优化并下发运行流程174条，完善制度标准270条。
逆水行舟用力撑，一篙松劲退千寻。在决战决胜全年各项任务目标的关键时期，山煤国际将坚持问题导向和目标导向相统一，加快“端到端”全流程优化进程，提升全产业链协同联动效能，打通制约企业发展的堵点卡点，让各类先进优质生产要素向新质生产力顺畅流动，以效率变革、动力变革促进质量变革，为山西焦煤加速建设世界一流炼焦煤企业贡献智慧和力量。
作 者：文/图 高伟
编 辑：蒋晓宇
责 编：高慧琴
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