贝尔宾博士对于团队角色的研究成果，能够帮助我们每个人在工作中（乃至于是生活中）妥善地处理所承担的任务和活动；并且有效地促进团队的发展以及组织的发展。
01
团队角色理论是英国组织行为学家、英国剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思·贝尔宾提出的分析团队角色和团队合作的一个理论模型。
贝尔宾是团队工作理论的早期倡导者，为了研究团队取得成功的原因，他进行了两个为期九年的重要研究团队试验。1981年，贝尔宾首次在《团队管理：他们为什么成功或失败》一书中提出了贝尔宾团队角色模型。
其基本理念是：在团队中，人们除了承担工作角色、或功能角色之外，还在承担团队角色。前者多与人们的专业技能、职位水平有关，而后者则反映了人们的兴趣、性格以及思维方式所决定的一种特定行为模式。
在贝尔宾的团队角色理论中提到了非常重要的几项观点。
首先，在团队中，每个成员都具有双重角色，分别是职能角色和团队角色。
职能角色是由个体的专业知识和专业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模式。在团队中，每个成员都通过同时扮演这两种角色而达到对团队目标做出贡献。
在团队角色中一共包括了九种不同的类型，分别是：协调者、塑造者、创新者、资源调查者、监控评估者、协作者、执行者、完成者和专家。这些特征不但影响到团队整体的绩效，而且还影响到个人在团队中的绩效。
一个成功的团队必须包括这九种团队角色类型。通过担任不同团队角色的人的优势互补，才能组成有力的团队。这九种角色与团队的规模无关，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色，或者多个成员承担一个角色。
另外，不同人有不同的角色偏好。由于个性特征和智力因素的差异，有的团队成员可能更适合某些角色，而不适合其他一些角色。团队成员正确认识和发展自己的团队角色知识和能力，能有效地促进团队发展。
贝尔宾团队角色理论中有九种类型的团队角色，他们分别是：
1.执行者CW（Company Worker）。这类型角色人员的典型个性特征就是保守、顺从、务实可靠。他们具备组织能力和完成工作的实践经验，工作勤奋且有自我约束力。如果说到这种类型成员的弱点，可能就是缺乏灵活性，并且对于没有把握的事情不感兴趣。
在团队工作的过程中，他们可以把计划、意见或者是建议转换为实际的工作步骤；考虑什么是行得通的，什么是行不通的。他们能够整理各方意见和建议，使之与已经取得一致意见的计划相配合。
2.协调者CO（Coordinator）。协调者总是沉着且自信，有控制局面的能力。他们能够对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观。但是这类型的人可能不是最聪明的，创造力方面能力有限。
他们能够帮助明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题，并明确工作任务事项的先后顺序；并且还可以帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限，总结团队的感受和成就。
3.塑造者 SH（Shaper）。这类型人员的典型特征是思维敏捷，性格开朗，乐于主动积极地探索，有干劲；且总是积极地挑战传统和低效率。所以，他们看起来总是让人觉得爱冲动，容易急躁，容易引发争端。
在团队中，他们会积极寻找和发现团队讨论中可能的方案，推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。
4.创新者 PL（Planter）。创新者是一群很有个性的人，他们思想深刻，不拘一格，才华横溢，富有想象力，并且知识面广。但是他们有一些明显的问题，就是不重细节，不拘于繁文缛节。他们经常会对现状提出批评，对已经形成的方案提出新的看法。
5.资源调查者 RI（Resource Investigator）。这是一群性格外向的人，他们热情、好奇，人际关系广泛，属于消息灵通人士。资源调查者很有能力处理人际关系，他们不断探索新的事物，勇于迎接新的挑战。
但是，他们总是表现出一时热情，很快就会发生兴趣的转移。他们可以在团队工作的过程中引入外部信息，帮助团队接触持有其他观点的个体或群体，而且可以协助磋商和谈判性质的活动。
6.监控评估者 ME（Monitor Evaluator）。他们时刻清醒，保持理智，做事谨慎；判断力和分辨力都很强，讲求实际。他们不善于鼓动和激发他人的能力，而且自己也不容易被别人鼓动和激发。
他们善于分析问题和环境，可以帮助团队将繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；也可以帮助团队对他人的判断和作用做出评价。
7.协作者 TW（Team Worker）。他们是典型的擅长人际交往的人，性格温和且敏感。能够很快适应周围人和环境，且能够促进团队的合作。
但是他们往往在紧急时刻表现得优柔寡断，缺乏决断力。他们可以打破讨论中的沉默，采取行动扭转或克服团队中的分歧；并且给予他人支持。
8.完成者 FI（Finisher）。勤奋有序，做事认真且有紧迫感就是典型的完成者角色类型。他们往往是理想主义者，做事追求完美，并且能够持之以恒。但是他们常常拘泥于细节，容易焦虑，不洒脱。
他们会在团队计划的方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；他们特别关注和强调工作任务的目标要求和计划的日程表，促使团队成员产生时间紧迫的感觉。
02
在团队管理中，贝尔宾的团队角色模型主要可以应用于以下几个方面：
1.组建角色搭配合理的团队。
根据团队角色的思想，在组建团队时，不仅要关注单个成员的能力，更应该注重成员问的合理组合，重视成员间的角色搭配。
一个好的团队，既需要出谋划策的创新者，又需要将工作落实和维护的完成者；既需要提供和推广新思想的资源调查者，又需要将概念转变为实际的步骤并执行的执行者；既需要头脑冷静、分析复杂问题的监控评估者，又需要鼓舞土气、促进合作的协作者。
在组建工作团队时，管理者不但要注意团队成员的职能角色，更要注意各种团队角色的配备，使各种人才各司其职，功能互补；在团队分工上，应使团队成员所承担的角色与其偏好的团队角色相符。
2.建设高效能的工作团队。
根据团队角色的理论，在团队建设时，要把握各成员角色的性格的差异特点，使团队达到有机的整合。一个成熟的团队是在团队角色不断磨合、冲突、适应和完善的过程中形成的。能否形成有效的团队，关键在于成员能否有效地扮演自己的团队角色。
在团队中，团队成员首先应对自己的团队角色进行准确的定位，要清楚团队和其他成员对自己的期望和要求。其次，要增加自己的角色知识和角色技能，使自己的态度和行为符合角色要求。最后，团队成员还需要进行角色内化，使角色行为成为自己个性特征的一部分。
在团队建设中，可参考团队角色模型的理论框架，利用有关的团队角色测评工具，诊断团队各成员的角色状态。组织需要通过角色培训、角色规范化、角色交换等方法，使成员清楚了解团队角色的要求，提高角色实践能力，从而使成员的行为符合团队的需要和自身的特点，继而促进团队发展。
3.发展动态平衡的团队。
根据团队角色的理论，有效的团队应该由扮演不同团队角色的合适成员组成。有效的团队应拥有九种必需的角色，从而达到高效的团队合作状态；这种状态可称为“团队的静态平衡”。
在团队发展中，不但要注意团队的静态平衡，更要注重团队的动态平衡。
动态平衡是指：当团队中缺失了某一类团队角色时，原有的某些团队成员能自动承担起该团队角色，从而维持整体团队的正常机能，促进团队发展。
目前，组织环境变化越来越快，人才流动也更加频繁，能否维持团队的动态平衡，对于团队的维系和发展至关重要。
维持团队的动态平衡关键在于增强团队成员的角色弹性。不同的团队角色常常有自己独特的信念和行为特征。作为一个有弹性的团队成员，除了要加深对团队角色的自我认识，提高角色适应性外，还应该认识团队角色的个体差异，提高对其他团队角色的个人特征、角色功能和角色行为特征的理解，自觉学习新的角色技能，增加自己的角色灵活性，从而增进整个团队的弹性。
从操作层面而言，增加团队成员的弹性可以通过认知和行为两种层面进行。
在认知层面上，可通过引导和改变个体对团队角色的潜在假设， 使个体对自己和他人的团队角色进行正确认知。
在行为层面上，可通过角色互换、角色学习和角色实践的方法，逐步塑造团队成员的团队角色行为，使团队成员能胜任多种团队角色，更好地促进团队的发展。
