当我们在市场上不断地去抢占山头、攻城掠地的时候,有没有人留意去收拾战场、清点战利品?
现金流就是企业这个有机体中的血液,它断流的那一天,一定是企业倒闭的那一天,所以无论在什么情况下,都要保证资金流畅,不要等到冰山露出海面时,才警醒。任总在华为公司1999年货款回收表彰大会上说:我们公司到底敢不敢发展,这个信心来源于大量的产品销售和成功的货款回收,如果货款回收不回来,导致现金流中断了,公司可能就会全军覆没了。不同阶段的企业,都要管好现金流 管理企业,从某种意义上讲就是管理三大流:资金流、信息流、物流,三流统一。
让这三流顺畅流转,是企业所有管理工作所追求的目标。现金流就是企业这个有机体中的血液,任何时候都不允许发生阻塞和断流。一个基本的道理是,资金断流的那一天,一定是企业倒闭之日。很多大企业一夜之间轰然倒下,绝大部分都是因为企业的资金流出了问题——流出多、回流少,没有形成良性的资金流循环。任何一家高速扩张的企业,在发展慢和不发展都意味着死亡的时候,开源是企业经营的主旋律,节流只是其中的配音。尤其对于高科技企业而言,科技创新带来的巨大需求还意味着获得高额利润。但是开源只是获得利润的前提,最终是否能形成利润,是否能达到预期的利润目标,还要看节流工作做得如何。如果稍有不慎产生了坏账、死账,可能会葬送企业的应得利润,甚至把企业拖下泥坑,而资金流量能很好地把这些问题及时反映出来、暴露出来。
不同时期、不同规模的企业,对资金流的敏感度和管理程度是不同的。初创企业、小企业面临的最大问题就是资金问题,因为资金短缺、渴求尽快获取利润,所以就必须做好资金预算,充分利用手里的每一分钱、每一笔现金,加快资金周转、追求正的现金流量是首要且唯一的目标。这时候,最关键的就是要确保资金流动性,任何可能的呆账、坏账情况都不允许发生,迫切收回每一笔钱回流现金是工作中的重中之重。稍有疏忽,供产销哪一个环节都可能占用企业的大量流动资金,导致资金回流不畅,企业不堪重负,就会使企业面临经营危机,濒临破产倒闭的危险。相对而言,大型企业因为产供销交易量,大资金来源渠道多,易于融资,资金流量大,自有资金充足。所以,在大企业里,除了财经资金计划部门的总经理和企业的老板外,即使是公司大部门总经理,他们也一般都不会直接感受到企业的资金压力,对项目资金的使用效率、投资回收也缺乏关注热情,普遍认为资金流管理及其使用效率是财务部门的事。因为这些部门大多数是不进行独立的收支成本利润核算的,所以他们没有资金责任,这就会造成资金的使用(投资)效率低下。在规模就是效益的特定时期,在大销售是获得大利润前提的假设思想指导下,抢占市场份额,成为企业的经营目标,获取规模效益是首要的,大规模的销售行为是这时候的企业特征,它通过投资来支撑企业扩张。这时候企业只关注不断的抢占山头、攻城掠地,却不注意收拾战场清点战利品多少。主要的追求是市场目标,这时候普遍容易形成重市场拓展(重售前、售中),轻销售后回款的现象,也就是轻资金回流管理的现象。因为规模销售获得的效益,成功地掩盖了销售管理不善的问题,利润流失、销售成本增加、资金流需求大量增加等等不良状况被严重低估了。战线越来越长,企业的资金需求压力越来越重,资金占用越来越重,销售成本越来越高,经营风险越来越不可控。如果是决策不慎导致公司的战略方向看错了,那没办法。但如果市场拓展情况很好,产品也卖了很多,只是因为资金回收管理不善,该收的钱没收回来,需要大量举债经营,负债过重而引发资金流断流,这种风险是可以预见而且基本能控制的。企业可以通过一些手段来解决这个问题,比如调整扩张速度,改革销售体制,强化信用管理,明确资金回收责任等。避免这类经营风险,前提就是管理好企业的资金流使其不断流,把该收回的钱都收回来,就是减少坏账、呆账的发生。坏账、呆账,就是现金流在某些地点发生了问题,现金流到某处干枯了、冻结了、漏掉了。好比一条大河,如果支流缺口太多,这条大河沿途就会被不断的消耗掉,流量越来越小,最终大河枯竭而到不了大海。企业想要像大江大河一样奔流不止,生生不息,除了广开水源外,也要疏通河道,修建堤坝,堵住各种缺口。一旦市场进入相对平和期,企业从掠夺经营型向稳健经营型过渡,是必然的。此时,提高管理效率资金效率,堵住各种缺口,降低损耗,就显得尤其重要。因为企业发展壮大的过程,就是企业不断创造利润的过程,企业价值的创造过程,从现金流的角度看,就是通过现金流的每一次循环过程,实现流量的放大。企业获得生存所需要的资金,只有两个途径:借贷和自有资金、经营利润再投入。自有资金对企业经营是非常重要的,自有资金在一定时期是固定的,可以通过经营利润的再投入形成和增大,所以获得利润成为企业永远的经营目标。在扩张时期,开源尤为重要,开源是为了做大,获得更大的利润来源,是多挖井,把那些小河、小沟、小滩的水都往自己这条现金流上引,是经营的范畴。在稳健经营时期,节流是必不可少的,节流是为了做好每一笔生意,保证利润不被无端消耗,是要把河堤修牢固,堵住阴沟、暗河、鼠洞,不要使已经流到大河的水又漏掉了,是管理的范畴。财务部门就是要修堤坝、疏通河道;而堵漏洞、降低消耗,则是业务部门的职责。如何有效管理现金流 1、上规模的公司都要明确部门资金责任,保证资金流量的合理性。
一般情况下,总集团设立事业部的目的之一,就是通过设立收入中心、利润中心和成本、费用中心,对资金占用和资金流量平衡负责。在企业内推行全面预算控制、大部门进行虚拟利润核算的目的,也是要明确业务部门的资金责任。2、明确市场销售的目标和利润指标,确保资金合理使用。市场销售的目的,实质上是兑现产品的价值,也就是由产品资金到货币资金的转化。这个过程,是通过从物流到资金流的变换而实现的,所以必须明确售前、售中和售后的资金回收目标。在销售中充分反映、监控和控制销售过程中的资金流,降低资金占用控制费用成本,确保正向的现金流入的相关部门及主管的数据责任,保全利润。日本松下公司的资金管理里,有一条原则,就是建立资金蓄水池,大意就是:根据公司经营预算资金的需要,借贷略多于预计使用的资金,留有余地。在成本略有增加的情况下,目的就是要保证资金流畅,避免因为临时的资金短缺而引起的经营风险及高代价筹资压力,保证投资预算略超支的时候,公司的资金还能正常供应,确保公司的信誉。举债经营是每一个企业要快速发展、抓住市场机遇的必由之路,但举债经营带来的风险也是很明显的。虽然企业不能因噎废食,但在当前市场环境下,信用交易已成为主要的交易形式,信用交易的风险——坏账、呆账也时刻伴随着企业。如何降低销售风险加强现金流量管理,摆在每个管理者的面前。企业必须走好每一步棋,不要等到冰山露出海面时,才警醒!
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