2025年来了，新的年度经营目标已经下去了，如何保障目标的高质量达成？
作为企业最重要的经营管理手段——经营分析会，是大家不能不重视的管理利器。
但是经营分析会如何开呢？经营分析会如何才能变成业务部门的有效工具、而不是负担累赘呢？
我们辅导的很多企业，对于经营分析会这件事没有定数，有的压根就不开月度的经营分析会，只开半年度复盘会和年度战略会。
有的也会开，但是不定时，老大觉得这个月的业绩不行，要看经营数据，于是临时安排组织一次经营分析会，这一个要求下去，财务部和经管部就忙疯了，开始准备数据，开始组织会议人员。
结果发现，这个数据口径不对，那个数据短缺，赶紧再找业务去核实数据情况，实在没办法快速搞定的数据，业务们就大差不差的拍个数据给过来。
一顿满头大汗的操作，好不容易把数据准备的差不多了，结果发现业务老大们都有各种理由没法参加，这个要去见客户高管，那个要谈合同，那个要出差参加展会，时间早就安排出去了。
也有的公司每个月都开经营分析会，但是得拖到20号左右。原因其实也很简单，运营团队的数据准备实在是来不及。
但问题在于，经营分析会定位的是作战指挥会，是要根据对经营数据的分析结果，来指导下一场、下个月战役的作战胜利。
如果到20号左右才开，那这个月的战役都要结束了，但是这个时候又没办法指导下个月的战役，那么这场经营分析会的意义就大打折扣了，变成了一个经营情况分享会，失去了对业务的指导意义。
问题二：经营分析会上不用数据说话，只吹牛，不上税
会议开始，主持人把公司大的经营仪表盘情况做个介绍，然后各业务老大就开始登台唱戏，唱什么呢？PPT。
业务老大们在汇报经营情况的时候，会出现两种现象。
第一种，只讲语文题，不讲数学题，只写作文，不算数；第二种，数据都也罗列了，但是一罗列就是好几页PPT，密密麻麻的全是数据，没亮点、没重点、没观点。
出现第一种情况的大部分原因是数据缺失。
没有基于业务逻辑进行数据整理，所以数据很片面，不系统，没办法全面的总结经营情况，所以没法拿出来讲。
还有一些原因是企业没有建立内部经营指标库，所以就很难进行有效的评价和分析，因为抓不到重点，所以就觉得所有情况、所有问题都得谈，都谈，就等于都没谈，所有问题都只看皮表，没有深挖。
数据是需要通过对比来产生有效信息的，比如跟行业标杆比、跟自己的历史数据比等等，但是企业又没有高质量的历史数据沉淀，也没有外部标杆的数据，所以没法做数据比较，也就无从谈数据分析了。
还有一个最重要的问题，就是预算问题，没有预算，经营分析会就没有很有效的标尺和轨道。
你看，所有种种的原因叠加一起，就会让大家害怕承担责任，或者不想面对数字，就只能喊口号表决心，面对所有问题都先吹牛：没问题！能搞定！下次一定解决！
问题真能解决吗？这个“税”，就变成了黑盒子。
出现第二种情况的原因，其实跟第一种情况的原因有很多雷同：因为数据不系统、没有内部经营指标库、没有历史数据和标杆数据、没有有效的预算，但是公司又要求用数据说话，好，那我就把所有数据都列出来，你们自己看吧，这就是全部数据。
没有分析的数据，连信息都谈不上，这样的数据罗列，就是无用动作。
所以最后很多公司的经营分析会都变成了宏观经济分析会、碰头会、通报会、表态会、表彰会，或者因为问题严重相互甩锅而变成了批斗会。
华为轮值董事郭平说，企业搞内部管理，千万不能只做语文题，要做数学题，经营分析会要上“数学课”，而不是上“语文课”，更不是“活动课”。
问题三：经营分析会只谈表面，挖不出根因，解决不了业务问题
1、“不可抗力”是护身符
大家在谈原因的时候，都是先看别人的、外部的、客观的问题。
比如，2019年开始业绩下滑，归因就是外部大环境发生巨变，商业形态发生了变化，客户需求发生了突变，所有问题都是不可控因素，所以没办法预测。
但问题是，除了真正意义上的不可抗力因素，很多因素依然是有迹可循的，比如客户需求发生变化，一定不是这一瞬间突然就完全变了，一定有先兆的原因。
某个企业的库存出现了很大的问题，负责人很镇定的说，主要原因是客户突然取消了订单，所以库存堆积了。
我们紧跟的问题是：是一家客户还是几家客户？都是谁？分别取消了多少？过去有没有出现过这种情况？之前是什么原因？这次供应商取消的口头原因是什么？你们分析客户取消的原因是什么？客户有没有采购竞争对手的产品？
负责人满眼震惊，支支吾吾回答不上来。为什么？因为没有深度分析问题背后的根因。
2、“跟我没关系，都是你们的问题”
当然，还有内耗问题，内部相互指责。
销售喷研发：你这产品设计有缺陷，供应周期太久了，客户等不了，全被竞争对手抢跑了；产品喷销售：客户关系能力一点没有，全靠产品力支撑，客户被抢跑了才后知后觉，我们的产品比竞争对手有的优势，你销售一点都没给客户展示；前端喷后台、机关：天天跟我要吃水线，真打仗的时候一点有用的支撑都没有，报销都卡的要死，让招个人已经一个月了，还没招到，怎么做业务？
企业内部是一个灰度的平衡，如果产品足够牛，就不需要销售了，如果销售可以空手套白狼，也不需要牛的产品了，内部相互指责解决不了根本的问题。
所以在经营分析会上，根因分析要归因于内，要找主观原因，先把刀尖对准自己，向内开刀。
上次我们聊经营分析会，有的读者朋友在留言区评论：要卷死自己吗？
朋友们，客观的现实是，大家现在都内卷，你不内卷，就掉下桌了，只有努力先稳在桌上，保持玩家身份，才有话语权，才有活下去的可能。
3、弱部门没有话语权
有的时候，根因也很透明，但是解决起来比较复杂，自己的部门又弱，不敢“得罪”强势部门，甚至老板，所以根因不敢讲，哪怕讲了，后面也会带一个“但是”、“然而”、“不过”。
强势部门也知道这个问题，所以在经营分析会上，一旦有其他部门要把炮火对准自己的时候，这些强势部门的老大就会用其他问题来压制弱势部门，逼得弱势部门只能草草带过。
你问他怎么不强力回击，他说，我能怎么办，我年底的奖金还要靠他。
这个问题有没有解呢？有，在老板身上。
所以我们经常讲，经营分析会的第一责任人，就是老板，老板是要协调资源的，是要拍板的。
经营分析会上，就是要把问题充分暴露出来，如果问题始终压着，差距就会越来越大，对公司来说，就埋了一个随时可能会爆炸的雷。
雷这种东西，在企业快速成长、快速增长的过程中，可能威力还不是特别大，但是一旦停止增长，甚至出现业绩下滑的时候，内部的很多管理就会变得刚性，这时候雷炸出来，威力就非常大了。
所以经营分析会上充分暴露问题，也是在识别经营风险和解决经营风险，老板，就是经营的第一责任人。
1、聚焦目标
在经营分析会上，我们谈的所有问题，都要对准目标来谈。如果你不跟目标挂钩，我就认为你没有考虑落地问题。
不管是3月还是12月的经营分析会，目标有且只有一个，那就是年度经营目标。
2、聚焦风险
前面我们讲了，经营分析会上充分暴露问题，就是在识别经营风险、战略执行的风险。
先识别出风险，再分析风险和差距背后的根因是什么？接下来再谈行动措施，如果根因都没找到，就谈行动，这个行动也一定是假的、不落地的。
3、聚焦机会
实现公司战略目标和年度经营目标的唯一要素，就是机会点。
所以经营分析会上，要输出一个非常重要的东西，就是机会点清单，
因为目标是有一定的挑战性的，所以执行过程中大概率会有业绩差距，这时候就要求业务管理者们要做机会点清单的分类，业务部门要心里有数，哪些是碗里的，哪些是锅里的，哪些是地里的，分别什么时候要拿下。
任正非说，管理者有一项非常重要的能力，就是把握节奏感的能力，业务节奏感是业务管理者的必修课。
所以，在做经营分析的时候，最重要的是找到支撑业务部门实现目标的机会点清单，聚焦这个清单来讨论策略、行动及资源。
二、经营分析会要分层分级开展
很多公司在设计经营分析会的时候，有个疑惑：老板理论上要看公司整体的经营情况，但各业务都是各自的经营视角，那么在开经营分析会的时候，会不会各业务汇报的情况和老板想看的东西不一样呢？
这就是颗粒度的问题。
我们建议，大家的经营分析会不要上下全部搅和在一起，要分层分级的开，而且不要先在集团层面开，要从下往上开，先从基层单元开，先从一线开，一层一层最后上来。
一般规模的企业，两层其实就差不多了，规模稍微大一点的，三层足矣。层数分的太多，业务的人就天天在开会了，管理太细，管理成本太高，效率反倒降低了。
为什么要从下往上开呢？因为根因永远在一线，根因永远在现场。
曾经辅导一家企业的经营分析会，他们习惯先开集团的经分会，业务副总谈完原因，我们说，老大，你这些原因，一定不是一线认为的原因。我们随后安排一些一线业务经理过来，谈了几个问题，一看，业务副总懵了，业务经理谈了6个问题，只有1个是跟业务副总讲的有瓜葛，其他的都不一样。
根因永远在客户现场、在有炮火的地方。
所以，从那以后，这家公司的经营分析会改了开会逻辑，先从下面最一线、最小的经营单元开，一层一层的往上看差距，谈问题，讲承诺，因为不同的层级，关注的问题颗粒度是不一样的，到老板层面，老板需要看的是整体的经营仪表盘，精准定位和识别公司的战略性问题，再从经营层分析。
三、经营分析会的安排
针对经营分析会的安排，给大家一些建议。
1、开好会前小会
很多问题，其实不一定需要上会，在会前就能通过私下沟通解决掉，所以为了提高经营分析会的开会效率，先把经营小会开起来，提前找差距，找问题，摸出根因，而且要对根因、关键行动计划、关键资源配置达成初步共识。
这样上会后，老大就能一目了然，心里有数，也就能做决策了。
如果你给老大的是个黑盒子，根本不知道你的核心问题出在了哪里，你自己也没分析清楚，在会上相互扯皮，老大怎么做决策呢？
所以，会前会是为了保障经营分析开得有效果。
2、会上严格把控节奏
会上经常出现严重超时的现象，汇报时间太长，就说明业务分析不透彻，抓不到重点。
所以，会上要求每个人汇报时间是固定的，到点就结束。
我们建议的会议流程是，CFO先整体汇报，直接点出经营差距和问题，接下来交给相关部门，针对CFO提出的差距，业务部门一个一个的做解答题，谈差距、谈根因、谈下一步的行动计划。
记住，前面整个过程老板要咬住自己的舌头，别指挥，不要人家一开口，你就开始批评，讲自己的建议，告诉别人咋做，你不在一线，你的指挥也许就是瞎指挥。
3、会上形成决策，会后跟踪落实
如果经营分析会上老大没有拍板、没有决策，那么这场经营分析会开的就是无效的。
所以，会议要形成决策，要有任务令，而且要有专人去跟踪执行。
跟踪的三种方法：
第一，设计记分牌，每周跟进会议决策的执行进度，记录下来；
第二，下个月经营分析会一开场，先讲上个月的执行情况，再讲新的内容；
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