2019年5月16日：美国定向制裁华为，把华为加入美国商务部实体清单，直接断供。
“5·16”之后，看到很多欧洲客户高管站出来力挺华为，心中感慨万千。
从认识华为，到选择华为，再到力挺华为，华为在欧洲的20年，就是积攒客户信任的20年。而我也有幸参与了其中一段旅程。
2000年，当华为在瑞典建立欧洲第一个研究所时，叫得出华为名字的人屈指可数，市场、业务和品牌基本为零。
到了2010年，华为拥有了34家分支机构、5300名员工，收入达27.4亿美元，运营商业务有大的发展，企业和消费者开始起步。
但公司在欧洲的品牌形象和建设远落后于业务，制约公司进一步发展。
也是在这一年，我作为欧洲品牌的负责人，踏上了这片神奇而浪漫的土地。
虽然只待了四五年时间，但做了很多以前没做过的事，努力想要告诉欧洲“华为是谁”，让客户、政府、社会信任华为。
由于经济疲软，本地电信设备商等纷纷启动裁员计划，而华为作为一个闯进欧洲的外来企业，却在一片寒冬中逆势上扬，狂飙突进。
市场的认可不等同于对品牌的认同。
此时，华为在欧洲运营商眼中，是一个“产品和服务挺不错”的企业，客户对华为的创新都比较认可，但对卓越运营、值得信赖和企业社会责任方面评价较低。
而且，华为完全的销售导向，只关注自己看法，很少交流行业相关信息。
对其他人来说，要不根本不认识华为，要不觉得它像个外来物种，甚至带有“侵略”属性。
有些政府和公众对华为甚至是一种敌视的态度。
我记得刚到欧洲不久，K运营商突然表示“暂时中止项目”，展会交流时，我陪时任欧洲地区部总裁陶景文去拜访，希望客户能回心转意，可是不管怎么努力，对方都无动于衷。
“我们哪里做得不好？”我们多次追问。
“不，你们很好，我们对你们的产品、服务都没有意见”，对方摇了摇头，最后坦诚地说：“我们的压力太大了！”
这样迫于外部环境变化，客户暂时中止项目的例子还有很多。
当时某个国家的运营商如果要和华为做生意，CEO必须回答电信管理部门两个问题：为什么不选择另一家公司？为什么选择华为？
内部员工也倍感压力和迷茫，特别是本地员工。
有一个本地员工，很痛苦地找到主管倾诉：“我觉得我帮助一个外来的公司，打败了自己国家的公司，心里很不好受。”
从外部看，运营商业务对我们提出了更高要求，而企业客户和终端消费者认知度和信任度都很低；政府也不信任华为，不断发起双反“反倾销、反补贴”调查和劳工突击调查。
华为急需在欧洲大力树立品牌和形象，消除外界误解，为下一个十年打好基础；从内部看，公司战略要求把欧洲市场打造成“第二总部”，并且开始在企业业务和消费者业务领域发力。
新业务的开拓必须要有一个更鲜明、更积极的品牌形象。
以上都决定了，我们不能再像过去那样，只用最为朴素的方式来卖盒子、卖解决方案，或者只靠和运营商做生意来积攒口碑，而是要采用不同的方式，重塑华为的品牌形象，告诉欧洲“我是谁”。
2010年，正好是华为进入欧洲十年，为了强化华为在欧洲的社会正面形象，增强客户和员工的信心，我们决定拉通东欧、西欧两个地区部的代表处、研究所和各个业务部门，举行一场“欧洲十年”跨年品牌营销Campaign，由地区部总裁挂帅，品牌部牵头。
这正是一个告诉欧洲“我是谁”的最好机会。
我们首先要回答的是，华为在欧洲应该是一个什么样的品牌形象？
为了找到答案，品牌团队启动了内部调研。
我们给欧洲所有代表处的代表打电话，能飞过去的就飞过去做访谈。
还采访了一些在欧洲工作过的资深员工和本地员工。
每个人都回顾了自己在欧洲的经历，细数每一个印象深刻的项目，包括第一张网是怎么建的，第一个项目是怎么打下来的，客户最终为什么选择华为，未来华为在每个国家的发展战略是什么样的，以及对品牌营销的诉求是什么。
在这个过程中，华为形象的三个关键词逐渐清晰。
第一个是创新。
华为把全球各种先进的技术和经验拿到欧洲来，并和客户、研发机构、高校等联合创新，使欧洲的技术创新力量不断提升，助力欧洲的技术和标准在全球获得影响力。
第二个是感恩和贡献。
过去十年，华为提升了欧洲的网络速度，降低了网络资费，做出了自己的贡献。也在磕磕绊绊中，和欧洲一起成长，收获了客户的宽容和信任。
第三个是进取。
过去十年，华为一直以稳健的方式持续发展，并且愿意在欧洲持续深耕，是一个积极向上、具有发展潜力的公司。
接下来，我们开始发挥群众的力量收集华为故事。
直到今天，收集上来的很多故事仍让我难以忘怀。
记得有一个英国的员工，经常出差支持欧洲其他的数通项目。
2004年，马德里爆炸案发生时，他正在马德里去TDE测试的路上，第二天出现在客户面前的时候，客户吃了一惊：发生了恐怖事件，你们没有离开西班牙的想法吗？他回答说：“只要你们还在，我们就会出现。”
有一次，A客户的网络出了问题，客户先入为主判定是华为的问题。
华为工程师第一时间赶到，发现华为设备全都运转正常，但依旧留在现场定位，直到找到问题症结。
客户特别感动，感叹道：“你们真的是把客户的事当成自己的事！”
还有一个“风雪夜归人”的故事也让人印象深刻。
2010年的圣诞期间，华为的工程师在法国阿尔卑斯山里为客户做无线基站搬迁，项目持续了几个月，入冬之后大雪封山，积雪几十厘米。
为保障网络割接，项目组和本地员工放弃假期，克服严寒的考验，最终按进度完成了交付。
这些看似平常、每天都在发生的故事，却是那么的动人。
这些才是华为形象最鲜活的体现。
按照计划，我们和一家知名广告公司合作，希望尽快敲定这场活动的口号、LOGO、主视觉海报、视频等。
万万没想到，这个“尽快”竟然用了两三个月时间。
当我们拿出那张“风雪夜归人”照片时，广告公司死活不同意使用这类素材，认为这是在诉苦，博取同情，跟欧洲的主流价值观有冲突。
紧接着，为我们呈现了一组视频小样：唯美的画面仿佛时尚大片，并揉入了大量亚洲元素，尤其是日本元素，最后定格的口号是——Enrich Europe，Inspired by Europe，这样的设计风格让我们很不能接受。
“这很美，但这不是华为。”我们提出反对意见。
“但我们了解欧洲，这才是符合欧洲审美的。”对方底气十足，坚决不改。“Enrich Europe，Inspired by Europe的口号是很好，但有没有更朴实一点的？”
“不，你们不懂，听我们的！”
双方争执不下，有一度我都恍惚了：他们才是甲方吧？
几轮谈下来，未果。
面对“倔强”的设计师，我们只好去搬救兵，让他们在德国杜塞的boss一起封闭讨论，不断修改，最后提出了更简单、朴实的口号：Ten years of connecting Europe。
接着，我们继续向对方“灌输”华为价值观，讲华为故事，谈华为历史，经过持续的“洗脑”，设计风格总算有了华为味道。
在这个统一品牌形象和主题框架之下，每个国家、每个客户群根据自身的情况，用静水潜流或大水漫灌的方式开展活动。
从2011年持续至2012年，各级主管在对外场合的发言也不断传递“欧洲十年”关键信息，如对客户的感恩、对当地的贡献以及共同创新、一同面对未来的展望等。
有一次K系统部开峰会前，我们放了“欧洲十年”的视频，回顾了华为和V客户的十年合作历程：一起建的第一个基站，一起吃的工作餐，一起通宵攻关的画面……坐在台下的客户看着这些照片，回想过往亲历的岁月，竟然湿了眼眶，然后起身长时间鼓掌。
这样的故事让我们和客户的心贴得更近了。
对内，我们策划了本地员工的“十年奋斗奖”颁奖活动，给第一批加入的员工和在工作6到10年的员工发奖牌，感谢他们的贡献和付出。
过去十年，我们不仅仅征服了欧洲市场，更难得的是有了一大批华为的同路人，而他们每一个人，就是华为的“品牌大使”。
倘若品牌跟不上，可能无法支撑业务增长，倘若品牌走太快，可能会和业务脱节。
从2013年开始，华为在欧洲的外部发展阻力逐渐减少，以稳健的幅度持续增长，企业业务和消费者业务也有了一定的发展。
但在一次市场调查中，我们发现，华为品牌的影响力无法支撑新业务的增长：消费者业务未来X年要完成市场份额15%的目标，可是品牌知名度却不到5%，企业业务未来X年要占5%市场份额，品牌认知度却才刚刚超过1%。
为了让品牌往前走一步，扩大品牌知名度，进一步提升增强客户的信心，我们策划从体育赞助入手。
因为欧洲人对体育的狂热众所周知，足球、自行车、F1赛车、高尔夫……每个国家都有自己最热衷的体育运动，风靡全球的五大联赛更是代表了世界足球的最高水平。
但这是我们从未吃过的螃蟹，要迈出第一步并不容易。
我们和领导汇报，刚张口就被“灵魂三问”击倒：要花多少钱？钱从哪里来？有多大收益？动辄几百上千万美金的赞助费，能起到多大作用，我们确实心里也没底。
就在这个时候，一个绝好的机会来临了。
2013年9月，德国传来了好消息，我们将为世界上最著名的“魔鬼主场”——德国多特蒙德主场，铺设欧洲最大的球场无线网络，可以为场内8.5万余名观众和工作人员免费提供Wi-Fi，球迷甚至可以在第一时间接收到比赛双方的首发阵容等信息推送。
在谈这单合同的时候，对方坚持用权益兑换的方式来付部分费用。
但当时企业业务的业务量还比较小，消耗不了所有的权益，我们就让华为终端来赞助多特蒙德，并且把门票、VIP包厢的权益再给到运营商客户。
这样一来，运营商业务、企业业务和消费者业务，都能从中有所得，形成合力。
无心插柳柳成荫，这个“创举”帮华为品牌迅速扩大了知名度，很多客户和我们交流的时候，都会主动提到“听说你们赞助了多特蒙德”，脸上露出好奇和欣喜的表情。
不仅企业业务场馆覆盖方案得到了推广，还大幅提升了客户和合作伙伴的信心。
紧接着，Y国的最大终端渠道商在和华为谈合作的时候，提到了一个诱人的条款：如果华为赞助AC米兰，承诺销量提升30%。
代表处算了下账，发现这是一笔划算的生意，就赞助了AC米兰。
结果振奋人心，不仅终端取得了很好的销量，当地华为品牌知名度也有大幅的提升。
有了这两个成功的案例，从2013年下半年开始，华为各国代表处又连续赞助了西甲联赛、英超阿森纳、法甲巴黎圣日耳曼等诸多传统欧洲强队，不仅辐射了海外的球迷观众，也可以辐射到国内的观众，获得欧洲客户，尤其消费者的品牌认同感。
随着终端业务的发展，2014年，终端品牌和营销从“大本营”剥离出来，独立运作。
不久后我也离开了欧洲，回到国内。
外界看到的华为，形象越来越丰满，从一家电信运营商、一家终端公司，逐渐转变为一个提供数字和智能的科技公司。
回想华为当年在欧洲的很多品牌活动、策划，今天看来，还是做得太保守了，不过至少我们努力去尝试了。
有人说，人生有四层境界，第一层次是不知道自己不知道，第二层次是知道自己不知道，第三层次是知道自己知道；第四层次是不知道自己知道。
我资质平平，能努力追求的是“知道自己知道”。
做品牌最需要的，不是聪明的头脑，而是敬畏心。
围绕业务做品牌，当业务需要品牌时候，或牵引拉动它往前走，或推动助力业务发展，或为业务树立起一道足够宽的护城河，这才是品牌建设的初心。
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