华为公司于1998年下半年开始启动“四统一”项目。
从账务体系设计到制度、流程、监控、编码的统一，先后进行了现状调研、模板设计、试行、全面实施和推广工作。
在整个过程中，华为经历了脱下“旧鞋”、“削足适履”穿上美国“新鞋”的痛苦和折磨，也体会到由此带来的流程优化、效率提高的喜悦。
华为财经建设非一朝一夕可成，不能像销售等作战组织为公司带来立竿见影的效果，所以财经被业务主管骂是常态。这一骂，持续了将近20年。这一骂，就是任总说的“非常落后”、“账都算不清楚”。
财经知耻而后勇，通过20年的变革，华为财经终于从“非常落后”到“比较落后”，又从“比较落后”到“比较先进”，最终实现了“世界一流”。
2018年1月16日，任正非在与华为财务部分员工座谈会上的讲话中，首次宣布财经已是“世界一流”。![]()
艰难脱下财务“旧鞋” 公司要求财经管理部推行“四统一”，参照标准是国外优秀大公司的财务运作。
从1998年到1999年前期，顾问公司一直在帮助我们设计财务最优模板。这就意味着我们要放弃目前已经“穿”了多年、习惯的财务运作方式，自然在我们潜意识中产生一种抵触情绪，尤其是在早期讨论顾问提交的最优模板时，总是说三道四，净挑它的刺。第一次听顾问汇报华为的未来账务体系框架时，对顾问设计的分模块、多专业的帐务体系框架很不以为然，唯一的感觉是，他们报告做得比较花哨、汇报水平比较高。事隔一年多，现在才感到分模块、多专业的账务体系对于公司发展的重要性。分模块、多专业的账务体系能够使得母公司与子公司/事业部、公司总部与办事处以及其他分、子机构间的账务关系清晰明确，信息传递快捷顺畅，从而为公司的快速发展提供及时准确的信息。对顾问提供的最优模板难以认同的思想一直存在于我们的潜意识中，特别是在推行最优模板中遇到较大阻力的时候，不愿意放弃我们原有财务运作模式和财务观念的表现就更为强烈。销售结算流程模板将客户资信管理作为一个很重要的控制环节，但早期我们以目前中国法律不健全、中间评估机构少以及目前公司还属于抢夺市场阶段为由没有推行，认为当时运作的流程符合中国现状，是适宜的。当时有这种观念的人不止一个，其结果是大家在内心中达成一个共识——不“脱”，从而使得该流程的优化滞后。但是从1999年中期到今年，公司陆续派出一批又一批的优秀员工到办事处催款，才感到加强客户资信管理的重要性，渐渐明白公司推行四统一的必要性。![]()
极不情愿的试穿财务“新鞋” 从1999年开始，我们部分实施顾问设计的、不适合我们“尺寸大小”的财务最优模板，这就意味着我们必须“削脚皮“和“塞棉花“。
1999年9月，我们按照顾问提出的方案，实施取消手工记账凭证，以提高财务的工作效率，但这突破了传统会计习惯。尽管项目组当时已经接受，部分基层主管和员工却不接受，前后为这个问题沟通讨论不下10次，始终不能达成共识。1999年11月项目组在取得财经管理部领导同意下强行推行，1999年12月正式取消手工记账凭证，现在运作情况良好。1999年下半年财经管理部在部分模块强力推行财务“新鞋“，整体效果明显。但是部分员工对全部试行国外最优模板仍存在一些想法，使得部分流程优化方案尽管被接受，但是没有实施。如按照最优模板，固定资产预算管理是固定资产购置流程中一个很重要的控制环节，但我们的流程没有这个环节。部分业务人员认为公司目前计划水平还有待提高，担心实施固定资产预算控制与管理会阻碍业务发展等等而放弃。然而公司已经多次提到我们固定资产购买存在一定随意性，出现公司总裁控制固定资产购买的现象；不少固定资产买回来后闲置，有的设备买回来一年用上不到两次，在固定资产购置流程中增加固定资产预算控制与管理势在必行。![]()
从僵化→优化→固化，全面实施财务“新鞋” 根据公司要求，我们在制度、流程、监控、编码等方面按照美国“新鞋”的要求进行优化与统一。
在流程方面，实施了涉及37个流程的126个改进点。在制度方面，根据顾问设计的制度框架，从会计核算与报告、出纳、税务管理等七个方面对原有的制度进行了全面的修订补充、清理与完善，对直接影响财务信息一致性的账务核算制度，进行了优化统一，使得华为技术与华为电气在固定资产折旧、收入确认等重大会计政策方面得到统一。在监控方面，取消了采购核算等流程中重复的监控环节，增加了客户资信管理等监控环节，通过设立多层次审批，对流程中的监控职责进行明确划分，重大、例外事项由高层领导进行审批，日常事务监控职责放在基层经理与会计人员，有效实现了监控效益与效率的平衡。在编码方面，我们借鉴国际公司的做法，设计和切换实施了新的COA编码——公司段、部门/IC段、会计科目段、产品/项目段和三个备用段，基本能够满足公司现有管理和即将实行客户群核算的需求。另外，我们还将“四个统一”延伸到输入、过程和输出表格的优化。2000年我们将全面实施“四统一”的成果，穿上美国“新鞋”，跟上公司发展步伐，在1999年工作的基础上，将“四个统一”真正在华为技术、华为电气达到全面贯彻实施，通过培训与考核，使得业务人员充分理解和掌握经过优化的制度、流程/监控、编码。通过自查与审查确保优化后的制度、流程、编码在业务运作中落到实处；通过建立以账务核算、审核审批、系统操作为主要内容的业务操作指导将“四个统一”深入具体到日常工作中。固化公司总部“四统一”，向办事处与合资公司推行“四统一”，成为2000年“四统一”的主旋律。![]()
“四统一”的实施促进财经体系的进步 尽管目前财务“四统一”在推行过程中还存在一些问题，但是它的实施确实促进了财务的进步。
我们从1998年开始实施产品化核算，但是当时无论从观念还是从财务核算现状，都不支持产品化核算。1999年公司管理需要和“四个统一”推进，改变我们的传统观念——期间费用不能对象化产品，将期间费用核算进行明晰化和分摊，使得期间费用中70％可以直接对应到产品，30％进行分摊，1999年年底产品化核算方案已经成熟。目前我们每月可以提供反映各产品线的盈利情况、现金流情况的经营报告，财务产品化数据已经成为公司决策的重要依据。过去财务提交标准报告前存在大量的数据核对与审核工作以及账务调整工作，而且母、子公司之间对账工作更是困难。四统一除规范了各核算个体自身的账务外，还规范了各核算个体间的账务数据报送与传递，加强财务信息一体化，减少结算数据的二次加工，提高信息集成度。目前我们标准财务报告的出具时间已由过去的7天提前到现在的3天。为公司扩张作好财务运作模板准备，降低公司扩张成本。华为电气作为运作成熟的子公司，“四统一”实施使华为电气的财务运作更加规范、统一与固化，未来公司在扩张发展中，可以直接复制华为电气已经固化的财务核算模块，降低扩张中的管理成本，还可以在核算体系中实现因人设岗，选择不同层次的核算人员，降低人力成本。通过高层次流程统一、基本财务制度的统一、重要监控点的统一以及编码结构和使用的统一，基本可以实现总公司对各核算个体的有效监控，提高各核算个体对总公司运作的透明度。![]()
“四统一”的未来展望 优化已经固化的流程，适应公司快速的发展。
尽管我们现在固化的流程、制度、监控与编码具有一定前瞻性，但是随着公司快速发展，财务制度、流程、监控与编码仍然会出现不适合公司发展的内容。借助IT项目的推进，进一步加强各子公司、分支机构、事业部、国内与国外机构的账务信息一体化建设；逐步实现财务“四统一”成果与公司核心流程的融合，为公司核心流程有效运作提供规范的核算服务。
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