销售集团作为煤电化产品集中销售管理平台，紧紧围绕中国中煤“存量提效、增量转型”发展思路，坚决扛起能源保供、化肥保供政治责任，蹄疾步稳推动改革发展，有力应对各类风险挑战，产品贸易规模、利润总额等重要指标连创历史新高，以最好业绩为中国中煤高质量发展“加油”赋能。
当好“顶梁柱”
争做保供“排头兵”
销售集团推进大物流体系建设，强化装船方案管理，创新准班轮服务，扩大到厂交付规模，业务链条有效延伸。图为销售集团秦皇岛公司正在进行装船作业。
能源安全事关国计民生，是须臾不可忽视的“国之大者”。近年来，销售集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国家能源安全、粮食安全重要指示批示精神，始终与党和国家的发展同向同行，全力保供稳价，“压舱石”“稳定器”作用充分彰显。夯实煤炭保供基石。规范执行煤炭中长期合同政策，统筹全集团电煤中长期合同签约履约工作，建立常态化煤炭、化肥保供工作机制，坚持做好迎峰度夏、迎峰度冬，以及重要节日、重大活动期间能源保供工作，带头稳价让利社会，以实际行动保障国家能源安全、服务社会经济发展。多次获评“煤炭保供突出贡献企业”“全国煤炭行业保供先进单位”“煤炭销售诚信履约先进单位”等称号，收到国家发展改革委、国家能源局和地方政府、重点用户的表扬信、感谢信、锦旗100余份。扛稳粮食安全重任。围绕国之所需，紧盯农耕关键节点，多措并举开展春耕夏种化肥保供行动，做到不出口、不领涨、不囤积，最大限度满足国内农业需求。充分发挥“大营销”优势，强化产运销衔接，创新化肥产品客户采销互保机制，不断完善市场网络、物流网络，全力维护化肥市场稳定。特别是加大终端市场前沿自储力度，高质量完成国家化肥商业储备任务，今年以来，先后在黑龙江3万吨国储任务的基础上，增设辽宁、江苏化肥前沿仓库，增加自储2.9万吨，为保障国内春耕用肥及稳定市场价格作出了积极贡献。助力集团转型升级。全力推进营销网络覆盖区域“两个联营”项目开发，签订合作开发协议15项，其中通过集团公司投决煤电项目6个、装机1062万千瓦，新能源项目立项3个、装机容量120万千瓦，实现了煤电和新能源项目质的有效提升、量的稳步增长。整体推进电力营销体系建设，全面打造电力营销试点，统筹优化发电策略，发挥了电力营销价值赋能作用。
深耕“责任田”
激活营销“一盘棋”
“全局上谋势，关键处落子”。销售集团坚定履行煤炭大营销管理职能，深化营销体系重构，统筹市场开发布局，推动煤炭、电力、煤化工产品一体化协同、“一张网”销售，“大统销、全监管”营销管理格局初步形成，实现了贸易规模、营销管理效能双提升。聚焦主责主业，做大市场。坚持在“大”字上做文章，推进“专业化管理、区域化运营、一体化协同”三化建设，搭建大平台，共用大网络，畅通大物流，强化大协同，坚定不移稳定煤炭贸易规模、扩大煤化工产品集中销售范围、开拓电力营销市场。深耕重点区域市场，发挥长协优势，巩固与重点用户的长期战略合作，持续增强用户黏性。坚持双轮驱动，整合内外部市场需求，创新与中小发电企业及非电用户的合作模式，形成了北方港口下水、铁路直达和产区地销相结合的市场布局，以及电力用户为主、其他行业用户为补充的客户格局，筑牢市场基本盘。合力攻关攻坚，做优增量。稳销增销，既要突出稳，更要突出增。统筹开发利用内外两种资源，加强板块业务联动，全力拓展新区域、新资源、新客户。新区域方面，推动疆煤外运实现零突破，安徽、河南区域市场开发显成效；新资源方面，推动资源外购向产区源头、铁路沿线、内河沿线多向拓展，扩大供应群体；新客户方面，组织各区域实施区域市场攻坚，推动了外购煤业务提质稳量。强化风控内控，做实品牌。树牢合规经营理念，坚持以用户需求为导向，以价值创造为目标，以完善制度体系为保障，以过程控制为抓手，全面加强风险内控管理，出台《贸易合规管理实施方案》，严格落实合规管理“三张清单”要求，强化风险识别，突出刚性约束，坚决做合规的贸易、安全的贸易、有底线的贸易，持续优化业务模式，打通难点堵点，构建了外购煤采购合作新模式。
聚焦“破壁垒”
释放改革“内驱力”
销售集团坚持多港联动，打造北方港口亿吨级下水煤基地，能源保供能力和市场快速响应能力大幅提升。图为秦皇岛公司专用煤场装船卸车现场。
改革是决定当代中国命运的关键一招，也是激发企业活力的必由之路。销售集团围绕中国中煤“两个联营”“两个对冲”，理清转型发展思路和路径，锐意改革创新，形成了一批成效显著、具有中煤销售特色的改革成果。大力破难题，添动力。围绕“煤-电-化-新”一体化布局思路，就7个领域27项改革措施进行全面部署，健全完善公司治理机制，推进所属企业董事会建设，全力推动区域布局整体优化。以集团化改革为牵引，系统梳理各层级管理事项，明晰部门职责范围和职权配置，畅通管理链条，推动授权放权，高效完成销售集团总部机构调整、全员竞争上岗、岗位薪酬一体化改革等关键节点任务，激发高质量发展动力、活力、效率。改革后，销售集团总部机关部门由28个精简至11个，人员编制缩减21%。聚力育人才，增活力。聚力引才、聚才、用才，灵活采用委托第三方招聘、“揭榜挂帅”等方式，选配所属企业领导班子及电力项目负责人26人，引进电力及新能源专业人才181名，有效解决了人才紧缺难题。持续深化三项制度改革，全面实施经理层成员任期制和契约化管理，推进管理人员末位调整、不胜任退出制度，培养选拔80后优秀年轻干部进入领导班子队伍，扩大85后在中层干部中的比例，加强了年轻领导人员力量储备。优化考核激励机制，建立“六级双通道”职级体系，探索开展干部上下挂职锻炼交流，畅通员工职业发展通道，激发员工活力潜能。
党建“聚合力”
共绘发展“同心圆”
党建工作做实了就是生产力、做强了就是竞争力、做细了就是凝聚力。销售集团紧紧围绕坚持党的领导、加强党的建设开展经营活动，不断推动党建与营销工作深度融合，将党的政治优势、组织优势转化为企业核心竞争力。以政治建设打造战略“执行力”。坚持把党的政治建设摆在首位，持续强化理论武装，发挥中心组领学促学作用，探索开展巡听旁听，带动两级党组织建强思想堡垒，推动学习成果转化。加强党的全面领导，动态完善党委研究决定事项和前置研究讨论事项清单，搭建好党委会议事平台，坚持把事先调研作为谋事之基、沟通交流作为议事之要、集体决策作为定事之本，抓大事、谋全局、定战略、出思路，确保党的路线方针、决策部署不折不扣贯彻落实。以品牌创建提升企业“战斗力”。加强党建工作一体化设计，扎实开展党建工作对标、党建品牌创建、党建工作提质“三年行动”，打造出“雁行雄关”“三融三强”等一批党建品牌，有力发挥了示范引领作用。大力推进党建工作与营销业务融合，深化示范（品牌）党支部、党员先锋岗、党员示范岗创建，激励党员在“急难险重”任务中亮身份、作表率，推动党建工作融入经营管理。以“党建带业务、业务强党建、共建促共进”为目标，在全板块开展党建共建，打造“党建搭台、业务唱戏”平台，推进了优势互补、资源共享、协同发展。
新征程是充满光荣和梦想的远征。站在新的历史节点，销售集团将始终保持“闯关夺隘、攻城拔寨”的精神状态，在能源综合服务、电力营销等方面抢抓机遇、超前布局，为建设世界一流能源企业积极贡献销售力量。
