一、问题与挑战
国有企业改革深化提升行动要求实施与企业发展协调同步、与业务发展相适应的精准压缩管理层级、减少法人户数措施。实践中，企业法人户数压减存在不少困难与挑战，一些企业虽投入大量资源和精力，压减效果却并不明显，甚至越压越多。究其原因：一是前端失管，所谓“业务发展需要”在很大程度上掩盖了母公司对新设公司法人的管控责任，为企业铺摊子、上规模提供了便利。二是过程失控，新能源公司、项目公司等特定企业增长过快，存在铺摊子、“跑马圈地”等现象。三是处置失策，有的简单机械搞“一刀裁”式压减，导致正常业务发展受限，有的对同区域职能重叠的主体整合问题、并购重组带来的机构冗余问题重视不足、办法不多。
二、改革举措与成效
针对上述问题，中国中煤从提高压减的针对性、精准性入手，建立企业全生命周期管理工作体系，推动单一的“做减法”升级为对法人户数和层级的综合管理，以压减的扎实成效保障企业高质量发展。
（一）做好计划，前端严控新增。对所属公司的设立、撤销实施计划管理，加强全过程管控，严禁计划外新设法人。坚持研究先行，建立市场环境、行业对标、盈利模式、主业支撑等多维评估模型，科学研究论证法人设立的必要性、可行性，不符合条件的坚决终止。坚持有约在先，制定新能源产业管理办法，明确设立后2年内没有实质性进展且未来3年无获得项目审批预期的新能源公司立即暂停，并适时启动注销程序。
（二）加强监测，中端评估预警。持续优化升级组织机构信息管理系统，实现全级次法人数据标准化、流程化管理，实时法人情况“一键可查”。延伸拓展法人经营质量监控模块，动态评估各企业经营情况并分级预警，净利润为负的企业列入黄色预警、净利润连续两年为负列入橙色预警、净利润连续三年为负的列入红色预警，法人经营状况“一图可知”。加强预警企业专项治理，逐户制定整改计划，对列入橙色预警且没有切实可行减亏措施的企业和列入红色预警的企业，立即启动撤销工作，重大亏损点“一个不留”。
（三）创新处置，后端整合资源。针对区域整合，以生产基地为圆心、业务板块为载体，推动同区域内的专业化重组整合；打破法人界限，通过股权转让、吸收合并、托管运营等多种方式实现区域内业务主体一体化管理，有效缩短管理链条。针对并购重组标的企业，在开展全面体检的基础上，同步制定压减计划。按照“分级分类、有保有压”原则，对正常经营企业加强专业化指导；对无发展潜力企业及时清理，确保并入2年内压减20%以上。针对为获取项目而先行设立的新能源公司，实施“三不”管理（不注入资金、不发生费用、不招聘人员），在项目落标后及时清算注销。
三、经验与启示
实施对全级次公司法人的全生命周期管理是发挥压减工作成效、健全长效机制的重要探索。一是通过科学研判、实时预警和分类处置等方式，建立公司法人从“生到死”的管理闭环，制定和落实企业不同发展阶段的管理要求，实现由“运动式”清理向“长效化”管理的转变。二是紧盯新并购重组企业、新能源项目公司等特定企业，一企一策制订压减策略，通过主动作为切实防止无序扩张。三是下一步可探索在现有预警系统的基础上，引入AI大模型提供决策辅助、策略分析和效果模拟，助力压减全生命周期智能化管理。
