导言
在全球化浪潮中，许多公司急于通过出口和采购迅速获利，却忽略了长远发展的策略。然而，商业成功并非一蹴而就，缺乏独特性和品牌力量的产品或技术难以立足。同时，与外国合作伙伴的互利共赢才是关键，否则可能导致合作关系破裂。
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你的全球化方案会产生什么坏处吗？如果是这样，你并不孤单。由于某种原因，甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会带着一种“迅速捞一笔”的思维。它们会通过当地的分销渠道大肆倾销商品，以便迅速开拓新的出口市场，或者会极力将采购成本压缩到几乎为零。整体来讲，就是为了迅速赚钱。
但我们都知道，商业不能这样做，至少可以说，这些方法不是长久之计。以出口为例。
确实曾经有一段时间，大约25年前，西方企业可能出现在外国市场上，雇用当地分销渠道为自己销售产品，并取得了一定的成功。毕竟，在那个年代，西方国家的产品具有很高的附加值，东方国家的制造业比较落后，比如，中国还无法大批量地制造出现代化的、高效的农用设备，印度也无法制造出移动式的超声波机器。
今天的中国和印度当然也拥有了训练有素的工程师和先进的工厂。其他许多国家也是如此，比如波兰以及近年来的尼日利亚等国。国内经济健康发展的发达国家和发展中国家逐年增多。经济繁荣景象的扩张的确是非常好的消息。
但这确实意味着当你把钱砸向出口战略时，必须三思而后行。你需要问问自己：
我们真的拥有目标市场渴望和需要的独特之处吗？我们的技术真的与众不同，而且具有革命性影响吗？我们能保护自己的技术不被竞争对手轻易复制并以低价售出吗？
如果其中某个问题的答案是否定的，那么你的分销商可能会赢，而你很有可能会输。
我们在这里发出一个警告，这是一个很大的警告。如果你的产品和技术不具有独特性，那么品牌强大也可以大大缓解由此造成的负面作用，推动你创造出一个互利共赢的局面。想想看，米勒酿酒公司拥有的帕布斯特蓝带在中国是一个顶尖品牌，一瓶啤酒能卖出30多美元的高价。雀巢公司的奇脆(Kit Kat)品牌在日本颇受欢迎，产品多达80种，其中包括大豆、烤玉米以及柠檬醋风味的产品。当然，这类例子不仅仅局限于易耗品领域。耐克、苹果、香奈儿和美国运通都是全球性的大品牌，肯定能够使它们与其他国家的合作伙伴创造出双赢局面。
我们在这里要补充一句，缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一。中国的国际知名品牌屈指可数，不是吗？这与日本和韩国形成了鲜明对比，这两个国家分别在过去40年和20年里投入了数百亿美元发展制造业，打造了多个家喻户晓的国际知名品牌，比如韩国的三星、LG和现代。谁知道中国何时会迎头赶上呢？可能需要10年，也可能需要更久一些，但对于那些希望依靠品牌影响力增加对中国业务量的出口商而言，都是不可错失的良机。
谈过品牌问题之后，接下来聊聊采购问题。如同出口一样，采购也不能按照过去的方式进行了。不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴，在1985年的时候或许可以这么做，今天还是忘掉这种做法吧。今天，如果你在外国的生产商得不到合理的好处，如果没有真正互利共赢的局面，你的“安排”最终就会泡汤。
关于互利共赢式采购，我们喜欢援引“大卫新娘”(David's Bridal)的例子。“大卫新娘”是美国最大的婚纱零售公司。根据该公司总裁保罗·普雷斯勒(Paul Pressler)的介绍，“大卫新娘”之前一直是从中国工厂采购精细的缝纫制品，这种情况持续了很多年，到了2013年前后，该公司考虑到中国不断上升的劳动力成本、政治不确定性以及被垄断的物流，开始觉得这种采购方式会给自己带来太多的风险，便决定扩大采购源，开始与一家斯里兰卡的工厂合作，经营这家工厂的企业家能够以具有竞争力的价格制造高质量的商品，并在这方面有过很多成功的经验。
“大卫新娘”为这家工厂提供了25%的资本，提供技术培训，签订了一个为期5年的先期采购合同。这样一来，这个企业不仅能够扭亏为盈，还能获得外部资本投资。保罗·普雷斯勒总裁解释道：“对我们而言，供应链是一个非常强大的武器，我们要让斯里兰卡的合作伙伴感受到我们的重要性，它也要让我们感受到它的重要性，这样我们才能长期合作。”
“长期”这个词说得非常好。最终而言，要创建一个全球性的公司，互利共赢才是关键，是否互利共赢，会影响合作事项。
在联合利华长期担任高管、现在供职于私募公司的文迪·邦加(Vindi Banga)对于全球化有着丰富而深刻的见解。他讲述了人们再熟悉不过的故事，即很多合作伙伴最终分道扬镳。他说：“一开始一切都很棒，每个人都在微笑和握手，这一切感觉很平等。大公司认为自己为小公司带来了技术和品牌，小公司认为自己帮助大公司拓展了市场和人脉，并熟悉当地的监管事务。这是一个不错的、公平的交易。”
文迪·邦加认为，对这类合作关系而言，5年是一个关口。一开始，合作可能非常成功，大公司的销量迅速增加，所以它想扩大业务规模。有时候，它通过收购当地合作伙伴实现这一目标，而有时候，这些合作伙伴可能会觉得自己被利用了，甚至会很生气，觉得自己被压榨得太严重，于是拒绝被收购，原来的合作关系也终结了，双方从合作伙伴变成了竞争对手，这是一种不太理想的结果。还有一些情况是，大公司向其合作伙伴提出了一个交易方案：“我们各投资5000万美元，在当地新建一个合资企业。”
当地合作伙伴由于规模较小，在银行根本没有这么多钱，而且做梦也不敢想象自己能贷这么多款，很可能会表示反对。在大多数文化环境下，这个提议是令人尴尬的，所以当地合作伙伴可能会说“你扩张得太早”，或者会说“这样扩大规模的话，我们不会挣很多钱”，从而拒绝共同出资。这样一来，大公司可能会恼火地对小公司说：“你这样会拖我的后腿，我们有很多竞争对手，必须超越它们。”
文迪·邦加说：“他们反复争吵，都想说服对方，麻烦就开始了。”合作关系开始崩溃。这种崩溃通常是从内部发生，是在大公司另外寻找了一个“更加愿意合作”的合作伙伴之后开始的。所谓“更加愿意合作”，意味着这个新伙伴的资金实力更加雄厚。原来的合作伙伴就被抛弃了，深深地感觉到自己被那家大公司利用了。
这种问题实在太常见了，文迪·邦加说：“这是因为合作伙伴们从一开始就没想过坐下来认真谈谈，没有考虑过5年或10年发展规划的问题。这听起来挺简单，但能做到的人很少。”
相似地，很多公司在管理人员外派期限的问题上也常常存在短视行为。事实上，如果你想看到一个你与当地合作伙伴互利共赢的局面，绝不能一到两年就换掉一批驻外管理人员，因为持续的人员更迭会导致当地的合作伙伴感觉困惑和麻木。而公司那些外派人员的感受如何呢？
下面是文迪·邦加所说的：“第一年是无用的，因为你不知道将要留下还是回去。每样东西都要学，你会经常感到困惑。你睡着的时候，国内公司的人是醒着的，而你醒着的时候，国内公司的人却睡着了。”
“到第二年，你开始了解当地的习俗和市场情况，开始建立你需要的关系。到第三年，你终于可以开始正常运作了。”
对，到第三年，你才可以正常运作。但就在这一年，很多外派人员也开始同国内的老板商量结束外派的事情了。他们疲惫不堪，想念他们的亲人。但坦率地说，这也是工作情况刚刚开始改善的时刻。
要记住一条根本原则：如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢（总体上，我们认为这种互利共赢很有必要），那就在公平的前提下开展合作，并且像购买并发症保险一样，在外派期限的问题上做长远规划。
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10月26日（周六），上海
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主题峰会
大道无垠：全球化时代的企业家精神
作者：杰克·韦尔奇，GE前首席执行官和董事长; 苏西•韦尔奇, 曾任《哈佛商业评论》编辑，现任杰克•韦尔奇管理学院顾问
来源：《商业的本质》，中信出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布
排编：潘欣怡
责编：陆远
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