汇川董事长朱兴明：只有方向，没有价值，就没有干的必要

如果只有方向，没有价值，就没有干的必要。在确定方向之后，我们才能明确何时干，怎么干，谁来干？然后我们需要回答为什么要干，价值是什么？价值就是Why，尤其要回答Special why ，Key why，独特价值和关键价值是什么？

汇川的独特价值到底是什么？以下是我的思考、总结和论证：

一、缝隙。当客户的需求与我们的供应存在差距时，就会产生缝隙，这个缝隙如果我们可以填满，就是我们的价值和存在的理由。

二、代差。每一家公司都要不定期对产品进行升级换代。早期，汇川产品的升级换代很随意。市场随便提一个需求，研发人员就开始改，导致我们付出了巨大的费用成本和质量成本，并影响了客户体验。因此，近几年汇川提出了一个要求，如果没有代差级的迭代和优势，产品不允许随便改。什么叫代差级？要么是连接价值，要么是性能价值，要么是成本价值。汇川在产品迭代的过程中，要求必须有对代差级的定义。

三、断层。汇川有很多产品都是通过精准切入行业技术的断层迭代引领了行业革命。例如电梯从有机房到无机房、有磁到无磁；工业电机从异步到同步；汽车从燃油车到新能源汽车，这都是行业技术断层的迭代。一个企业能够为行业提供独特的价值，就是在行业技术出现断层的时候，要么是因为有领先一步的时差，要么是因为有能力、空间上的势差。时差和势差是我们在行业断层技术中贡献的独特价值。

四、跨界。汇川是吃百家饭的，我们发现一个行业很成熟的技术到另外一个行业可能就是全新和陌生的。对于汇川来说，技术跨界、技术搬运是非常有价值的事，我们所创造的跨界价值让同样的机器设备在制造业可以一机多用，所以汇川很多产品都在进行跨界创新。

独特价值才是价值之魂，这是汇川二十年无数的经验和教训总结出来的。

2007年，汇川引入“价值工程”这个概念，当时我要求大家看一本名叫《击败你的低价竞争对手》的书，里面特别提到了价值有成本、性能和关系三个维度。汇川“价值工程”的第一版就是依托这个分类。

2017年，汇川提出了一个新的分类：价值创造、价值评估和价值分配。这两个三角形是汇川对价值的理解，也是我接下来讲解的基本框架。

近二十年，中国制造业在价值创造的能力上发生了哪些变化？

首先是中国加入WTO后，大量欧美日的传统企业看好中国的人口红利进入中国。中国通过这个机遇迅速实现了市场换技术、市场换人才的转型。

汇川成立时，中国制造业出现了仿造的浪潮。当时一家知名企业提出“仿得好就是创新”的观点，我印象非常深刻，现在这家企业也发展得很好。

2008年，中国白色家电开始兴起，制造业开始走上自主创新之路，特别是在装备制造业领域。2013年光伏、智能手机、动力电池产业开始突破和创新。2018年半导体、汽车行业等真正开始创造中国方案。虽然只是局部产业，但这是中国制造业发展的一个路标。

在这一发展过程中，我们发现中国制造业价值创造的方式正在发生改变。

最初，传统行业追求降低物料采购成本，即C（Cost 成本）；

到了自主阶段，我们开始追求降低包括物料、制造、服务和研发等在内的综合成本，即TCO（Total Cost of Ownership 总体拥有成本）；

到了突破阶段，我们发现中国制造业开始为客户创造出国外品牌无法提供的性能价值，无论是高安全性和高速度，还是高精度，即TVO(Total Value of Ownership 总体拥有价值)。这在光伏、智能手机、动力电池领域的成功尤为突出。这里有些产品对中国制造业产生了非常重要的影响。今天在座的很多行业领袖，都是在这一阶段实现了对国外制造新的突破。他们为客户创造价值的方式靠什么？靠对行业Know-how的突破；

如今到了创造阶段，越来越多的产业除了带来行业突破外，还给行业带来了颠覆式的创新，比如新能源汽车行业成功实现了换道超车，这是超级价值，即STVO(Super Total Value of Ownership 超级拥有价值)。

我认为这才是中国制造业发展的四个阶段。

今天上午和一个企业家交流时，他询问了我对中国经济的看法。我分享了一个观点：经过这一轮经济的低潮，中国的企业家群体对“创新是高质量发展唯一路径”的理解，已经和前两年大不相同，我认为是意识和认知的觉醒。什么是创新？创新就是为客户提供TVO价值。在中国，这已经成为群体认知的觉醒标志。

汇川二十年来，为中国制造价值创造的演进做了什么？

从2001年开始，中国制造业的价值需求经历了从C到TCO到TVO再到STVO的转变，针对这一演进过程，汇川提前预判趋势，构建能力，从而能在价值需求发生变化时从容迅速地切换最有针对性的策略。比如针对关心采购成本价值需求的客户，我们采用了标准产品替代进口。汇川在初创阶段就是进口替代的标杆，并成功上市。

然而，汇川不仅仅只做进口替代。早在2005年，我们就想如何改变电梯行业的现状。当时我提出了一个观点：电梯行业不破不立，汇川必须先破后立！我们推出了电梯一体化产品和解决方案，并开始为客户、行业定制产品级非标。这种能力和平台的构建，领先于行业价值需求集中爆发整整3年。

图中有些非标产品目前在中国市场上极具影响力，举几个例子：电梯一体化控制器的影响力毋庸置疑，它不仅改变了中国的行业面貌，还改变了全世界的电梯行业；我们与宇通合作开发的新能源客车五合一总成，现在成为行业准入门槛，并助力宇通成为全球最大份额的新能源客车生产商；我们与中联重科共同开发了塔吊一体化，塑造了塔吊全变频的新格局，后续又推动了塔吊结构轻量化的改进；在新能源乘用车领域，乘用车的动力总成三合一是标志性的产品，改变了中国新能源乘用车的技术路径。最近，我们开发混动双电控，也成为国内混动市场最有影响力的解决方案产品。

有一个非常残酷但必须面对的现实：所有的TO B业务本质都是非标业务。当我们认知到这个第一性原理后，在客户的TVO、STVO方面，我们有针对性地提供两种改进：工艺改进和工艺突破。例如在2006左右，我们改进了变频器的张力控制工艺算法，从而改变了拉丝机行业；在2009年，伴随着伺服产品的问世改进了运动控制的同步和轨迹工艺算法，这比行业在TVO层面的价值需求提前了4-5年。

汇川与其他公司不同之处在于，我们不仅向客户提供工艺改进的平台，还提供共同攻关的团队。汇川一直与头部客户联合攻关和开发，共同改善工艺，最终实现工艺的突破。

综上所述，缝隙、代差、断层、跨界，这四个方法一直被广泛运用在汇川创造独特价值的过程中。

关系是2007年汇川价值“三段论”的一个重要观点，价值创造最终归结到关系价值。二十年发展的过程中，汇川与客户的关系是逐渐递进的。

早期我们与客户都是简单的交易关系。然而，从2006年开始，我们在此基础上推出了行业定制化产品，采用颠覆式的设计，如电梯一体化、空压机、电液伺服等行业性产品，从而重塑了行业格局。

到2016年，我国制造业从TCO向TVO转变，很多头部客户都希望和汇川合作客户定制而不仅是行业定制。同年，我们和TOP客户开始联合开发，并将“推动客户创新，保护客户的知识产权”作为规章制度，严格执行。

到2020年，汇川和一部分客户实现了战略共享，即客户将未来的设备、生产装置的规划与汇川进行对接，共同探讨汇川能够提供哪些前瞻性的技术方案。昨天我与一家伟大企业的客户会面，商谈了联合开发与战略共享的事宜：5年、10年以后客户希望实现什么目标？汇川能够提供怎样独特的价值？汇川将如何帮助客户成为行业的王者？

这就是汇川和客户之间的关系价值，从简单的交易关系走向行业定制、客户定制和联合开发，与战略客户实现战略共享，这是汇川二十年来在客户关系构建上的递进。

保护客户的创新，才能保证汇川创新之活水源头。我们要做一个持续创新的公司，如果“客户创新”这个源头活水不保护好，水源地污染了，我们就难以存续；维护产业链的生态健康，优先于汇川短期的交易利益，这不仅是我们对所有客户的承诺，也是对所有员工的要求，是我们实现可持续发展的前提。

如何为不同阶段的客户创造独特的价值？说起来容易做起来很难。“谁来干”是个核心的问题。我深刻思考了汇川四次大的组织变革，发现这个问题和公司的业绩、创造价值的积累有千丝万缕的关系。

汇川在上市之前是一个非常简单的职能型组织，只有三个要素，即“管理者、被管理者、事”，这很符合泰勒的经典管理控制理论。

随着汇川上市后产品的丰富，我们开始推行产品线加职能组织的矩阵管理模式，起到了一定的作用，但是很快遇到了瓶颈。这种弱矩阵管理模式在管理层面上引入了五个要素，除了原先的“管理者、被管理者、事”，还出现了“协调者、被协调者”。针对另外两个要素，这种矩阵管理模式并没有实现高效的管理。

2014年的第三季度，我们开始从营销组织内部“开刀”，将营销组织变成区域加行业线的模式，这次组织架构调整本质上是矩阵式向流程化组织转型。

2020年，随着汇川数字化业务的兴起，我们意识到未来需要的是平台加项目型的网状组织架构。平台就是能力，各个平台的职责是作为能力中心把能力积累好，增厚土壤的肥力；项目就是打仗，集结起来就是华为的“军团”， “军团模式”本质上是数字化后必然产生的网状组织架构。我认为未来所有优秀的企业都会走向网状化，汇川也正在努力迈向这个目标。

刚刚提到的网状组织架构，有一个先决条件——企业的4A架构。4A架构的本质是什么？引用华为孟晚舟女士的一句话，“战略是目的，数据治理是基础，变革是关键”。汇川的变革就是基于4A架构理论构建当前全面数字化的格局。数字化实现以后，整个公司就会形成一种高效的、网状的组织架构，这种组织架构非常敏捷，只需要一个办公室作为作战室、确定一个战区，并从平台中抽调相关人员，就可以组建一个先锋旅去打仗。不论是争取客户、争夺市场机会、攻关还是推行IT项目，都能取得胜利。这种管理架构是未来企业在进化过程中要做的大胆尝试，前提是搭建好数字化体系，汇川也立志在未来成为数字化的赋能者。

工业互联网行业当前寒风凛冽，四年前我就预测到了今天的局面。然而，汇川一直在走一条与众不同的数字化道路，如今我们已经看到黎明的曙光。希望十年以后我再给大家讲汇川数字化故事时，能比讲述新能源汽车的故事更自豪。因为在汽车业务领域，汇川只改变了一个行业，但是在数字化道路上，汇川会改变整个中国制造。我坚信汇川一定能成功！

价值创造的本身需要价值观和文化的滋养，价值观能给价值创造者提供情绪价值，否则企业的动力和活力来自哪里？持续突围世界的活力在哪里？因此企业必须有非常好的价值观。汇川价值观的进化也不是一步到位的，它经历了三个阶段，即将要进入第四个阶段。

第一个阶段是在汇川创立之初。当时我们的愿景、使命、价值观都带有华为的痕迹。

第二个阶段是在2013年汇川十周年时，我们专门组织了一场持续了一年半的关于价值观的讨论，希望汇川新的价值观出自每位员工的内心，只有来源于员工才能滋养员工，且价值观一定要入眼入心，更要入魂。这版价值观于2015年正式出炉，基本都是围绕汇川要成为什么样的供应商展开的描述。现在看来，这个价值观也不高级，一看就是要做生意、卖东西。

第三次更新是2020年，在高级专家的辅导下，我们总结出“推进工业文明，共创美好生活”的使命和愿景，一下子打开了汇川的格局。

一个公司在发展的过程中，一定要不断地升级愿景、使命和价值观，当公司发展到一定规模后，只有与有共同使命、共同呼吸和共同命运的人一起工作，才能够共同进步。那些与公司使命大相径庭、无法共同命运的人，或者只是为了经济利益暂时凑在一起的人，迟早会离开。尽管这些人中不乏良将雄才，但是现实就是这么无情，我相信在座的企业家都有着同样的无奈。我们的使命和命运又是什么呢？我们要把它写出来，让那些有共同使命愿景的人知道，他也能成为你身边的一员，那些道不同不相为谋的人，会提早选择离开。因此，汇川认为崇高的使命对于公司的文化和价值观至关重要。

汇川前两版价值观基本没有涉及员工，但是在2020年的价值观描述中，我们特别关注到了员工，把客户摆在第一位，员工摆在第二位，“以贡献者为本”非常关键，极大地影响了公司价值评价和价值分配。

2022年是汇川的“国际化年”，2023年是“人文年”。那么，2024年我们的主题又该是什么呢？文化的第四次升级迫在眉睫，2024年，我们要刷新企业文化、价值观，因为在当前国际化的进程中，我们面临着中西文化的强烈碰撞。新的价值观要更加包容、开放、融合全世界的规则，这样我们才能够拥抱世界。

文化是全员工程，更是一把手工程，文化必须渗透到业务，渗透到业务规则中。

文化、价值和时代这三重要素结合起来，如何影响企业的经营？我借用了埃德加·沙因先生的“睡莲”模型，这也是这次演讲最核心的理论基础。

埃德加·沙因先生是伟大的心理学和组织学大师，也是企业文化理论的奠基人。他把企业文化分成三层——人工饰物、价值观念、深层假设（逻辑）。埃德加·沙因先生有心理学学术背景，他认为决定一个企业文化最根本的部分其实是企业家内心的深层假设，也称为深层逻辑。

学了这套理论后，回顾包括汇川在内的众多企业，命运有好有坏，差距甚大。我认识到这种差距源于企业家的深层假设，它决定了企业的价值观，企业家对时代的认知以及企业的战略决策。深层假设才是一个企业的人文底座，价值观只是 “睡莲”的茎，企业家的深层假设才是 “睡莲”的根，这是我特别重大的收获。

我在创业的过程中得到的一个非常重要的经验，即人文知识的结构化是认知提升的基础，也是提升认知能力最重要的手段，就如埃德加·沙因先生将企业文化进行结构化一样。在这里，我特别推荐一本在西方非常著名的管理书籍——《金字塔原理》，这本书提供了结构化的方法。

我们讲到了时代、假设和方向，也讲到了价值创造，还讲到了文化和价值观，按照埃德加·沙因的模型，我进行了一些组合和分析。最顶层是认知时代以及由此产生的战略，它受企业家深层假设的影响；中间三角是价值创造活动（我这里只讲了价值创造，并没有讲价值分配和价值评估）；下面是文化、使命、价值观。

我跟大家阐述了汇川二十年的价值观递进的过程以及为什么要递进，递进产生了哪些效果。