导言
在商业实践中，将崇高的使命置于组织中心并非易事，却至关重要。百思买公司调整管理实践，如“人员→业务→利润”策略，重视员工与顾客，改变衡量标准，追求更广泛、平衡的绩效。即便面对挑战，坚持使命也能推动企业复兴与成功。
正文字数丨2051字
预计阅读丨 4 分钟
谈论崇高的使命就是把人置于组织的中心，但在实践中是什么样的呢？
当我被问到这个问题时，我会讲这样一个故事。帮助年迈的顾客在家安度晚年就是通过技术丰富他们的生活。然而，你如何确保使命深深扎根于公司内部，引导公司业务的每个方面，并以真实的方式体现在运营中，这并不容易。它要求将崇高的使命作为公司战略的基石，接纳和动员所有利益相关者，并调整管理实践。这些努力通常需要从根本上重新思考我们如何做生意，改变过去的方法，许多领导者（包括我自己）都视那些方法为不可改变的真理。
将人际关系置于企业的核心位置意味着要善待每一个人，包括投资我们股票的投资者和分析师。多年来，一位跟踪百思买的金融分析师在我们扭亏和复苏的过程中一直坚持自己“卖出”的建议。我们可能会感到沮丧，为什么他看不到我们的进步呢？但他在做自己的工作，尽自己最大的努力为他的顾客提供建议。所以，我们的投资者关系团队对待他就像对待其他分析师一样。最终，就连他也放弃了偏见，改变了自己的建议。所以，把每个人都当作顾客，当作有真正需求的人真是一场革命。
一旦我们摒弃了商业世界零和博弈的观点，“联合”的力量就是无限的。行善就能做好生意。百思买正在满足年长的美国人的需求，并开发出一项全新的业务。我们的电子产品回收计划节省了有价金属，并通过为顾客提供真正的服务来推动门店的客流量。投资节能LED灯有助于减少碳排放，节约能源也降低了我们的运营成本。投资百思买青少年技术中心，帮助弱势青少年获得了技能，帮助百思买实现了劳动力多元化，从而支持服务不足的社区。
我相信，商业的成功和应对世界上最为严峻挑战——那些困扰着我的孩子们和他们那一代许多人的挑战——的关键在于接受并动员客户、供应商、社区和股东都追求某个既定的崇高使命。当一家公司的员工用心与所有这些人建立联系时，这个使命就能实现。
转向关注使命和人员的模式需要调整关键管理实践。在百思买，这反映了让―马利·狄卡彭特里的“人员→业务→利润”策略。实际上，这意味着重新安排你的时间以及与他人的互动方式。例如，当我在百思买担任CEO时，我采用了这样一种做法，即在讨论财务情况之前，先讨论员工，然后讨论顾客，接着开始回顾每月的业务。这打破了常规，但这是实施“人员→业务→利润”策略切实可行的方式。我总是按照这一顺序向百思买董事会汇报我的最新工作。即使是在百思买扭亏为盈，公司的生存岌岌可危的时候，我们也把更多的时间花在了人才和如何挽救业务上，而不是财务上。
我花了点儿时间才学会这个。当我还是EDS法国分公司总裁时，我花了好几个小时分析财务报告，没完没了地问有关数字的问题，每当涉及细节时，我喜欢用数字来分析，这让我感到愉快。尽管我采用了“人员→业务→利润”的策略，但当决策结果不尽如人意时，我还是会落入窠臼。我现在意识到，老法子除了把团队逼疯之外什么用都没有。让公司的首席财务官做好其分内之事是我必须掌握的一项技能和方法。
百思买的假日领导力会议将来自全国各地的门店经理聚集在一起，为假日季的开始做准备。该会议也是管理实践必须而且可以如何演变的一个例证。显然，假日季对百思买的成功至关重要，仅第四季度就占了全年利润的一半。所以，你会认为假日领导力会议的所有事情都将集中在我们如何将收益最大化上，但实际并不是这样的。
我上次参加会议是在2019年秋天，会议一开始，一线工作人员和管理人员便讲述了那些能够激励自己的故事。舞台在房间的中央，而不是前端。CEO直到第二天才发表讲话。出于同样的原因，这个年度聚会总是以慈善活动开场，比如向贫困儿童赠送电脑，以此提醒每个人，商业的核心是人性，而不是经济效益。
我们还通过改变衡量标准来改变实际管理。关键绩效指标应该超越财务或排名。近年来，从员工调查和衡量客户体验的客户推动得分，到碳足迹，再到多元化成就，用于衡量与所有的利益相关者关系进展的工具成倍增加。会计标准正在制定当中，以纳入环境影响等考量因素。衡量公司目标融入公司实践程度的工具也开始出现。
这些措施并不完美，但没有措施是完美的，所以不完美不是不作为的借口。那些因为指标不理想而认为自己无法做到的人，让我想起了一个男人晚上在街上丢了钥匙的故事。他绝望地在街灯的亮光下寻找丢失的钥匙。“你肯定把钥匙丢在这儿了吗？”他的朋友问。“没有，”他回答说，“但这是唯一有光的地方。”
我们可以走得更远，我们也应该走得更远，特别是在能够推动内部变化的外部指标方面。评级机构、金融分析师和代理顾问（建议股东在股东大会上告知投票结果的公司）在评估公司业绩和前景时，正越来越多地考虑采用更广泛的衡量标准，不过仍有一些滞后。例如，在评估高管薪酬时，代理顾问仍倾向于只关注股东回报。
发展和采用更好、更平衡、更广泛、接受度更高的绩效衡量标准的旅程还需要继续。
你可能会想，所有这些崇高的使命以及与核心业务的联系听上去都很棒，直到你遇到困难碰了壁。面对现实，你不得不诉诸老办法，对吧？
百思买扭亏为盈的案例表明，这种方法并不限于业绩好的公司。事实上，这是公司复兴的主要原因。
作者：休伯特·乔利，哈佛商学院高级讲师，百思买前董事长兼 CEO；卡洛琳·兰伯特，《经济学人》前亚洲版副主编
来源：《商业的核心：新时代的企业经营原则》，中信出版集团，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布
排编：潘欣怡
责编：陆远
推荐阅读
热文
丨更多
热文
丨更多
对领教工坊“私人董事会”感兴趣的企业家朋友可通过下方“阅读原文”提交申请
