【领教陪伴】施炜：经历40年机会成长，你可能真的需要跃迁

今天下午，我想讲讲企业从机会成长向系统成长的跃迁。我讲三个问题，何为跃迁？为何跃迁？如何跃迁？

何为跃迁？为什么要用“跃迁”这个词？

这里的“跃迀”，是从量子力学领域移植而来的概念。它的本来含义是量子力学体系发生跳跃式变化的过程，是原子、电子或粒子从低能态转向高能态的变化。当然，跃迁也有可能从上至下，即从高能态跃至低能态。

从属性来看，跃迁是概率性的。哪个原子发生了跃迁？不能确定。什么时候跃迁？也不是很清楚。既然是跃迁，意味着它是瞬时发生的。

最早将这个词引入管理学的，大概是德鲁克的《为成果而管理》。书中描绘了这样一种场景：企业陷入失衡状态，其中最严重的失衡状况是企业连最起码的规模都达不到。德鲁克说：“这种企业哪怕产品再好，也只能处于边缘地位。解决这种恶性循环的唯一办法就是‘跳跃’。这是一种量子跳跃，要一步就从一种规模跨入另外一种规模。”德鲁克原文用的就是我们所说的“跃迁”（quantum jump），只是翻译不同。

德鲁克是从规模的角度来认识跃迁的。而我们所理解的跃迁，并不完全是指规模的变化，它还包括企业结构、属性、成长方式的变化。这是一种定性的概括。

我们在这里所探讨的跃迁，就内容而言，是企业从机会成长阶段向系统成长阶段的跨越。这是我对跃迁的定义。    

我和苗兆光博士合著的《企业成长导航》一书中，根据若干中国民营企业的实践，提出了中国民营企业成长的5阶段模型（如下图）。

其中，最关键的演变，是从机会成长“跳”到系统成长，这一步是需要跃迁的。

跃迁是系统性、整体性、结构性的变化，是第一次管理整合的过程。第二次管理整合，我称之为相变，是指企业的结构形态发生了变化。通过系统成长，当企业已经成为主营业务的领先者的时候，就要实现多元化，实现分蘖成长。相变是分蘖成长的前提。在分蘖成长阶段，企业的多元业务可能已经实现了全球领先，这个时候就要进行第三次管理整合，即战略和组织的双维重构。

现在我们回头看一看，什么是机会成长？什么是系统成长？

机会成长主要是指依托外部市场和产业机会的成长。在这一成长阶段，企业获得了市场和产业的红利。总体来说，机会成长是时代的产物。今天的民营企业，经过几十年的发展，中间可能有一些新的物种，诸如做芯片的寒武纪等，成长主要依赖内在的技术能力，但大部分或者说绝大部分企业都没能达到这样的境界和层面，基本上都是依靠改革开放带来的巨大时代红利成长起来的。    

未来，我们要走向系统成长，即主要依赖组织能力的成长。它包括了战略成长和能力成长，其主要特征是可以穿越外部市场和产业周期。

战略成长的主要涵义是：有比较清晰的战略方向（愿景、意图、目标），能找到增长的逻辑和路径，实现从战略洞察/思想、战略规划到战略实施/执行的价值创造循环。通过这样的循环，在战略管理周期内（可能是3年，也可能是5年，更长的周期可达10年），能够实现符合期望的成果。

能力成长是指企业的价值链（研产销）在行业内已具备优势和实力，具有人财物要素的基础和保证。这里的“物”可以是“技（术）”，也可以是“数（据）”。同时，企业具有一定的动态竞争壁垒和核心专长，使竞争者在短期内难以超越自己。“动态”意味着壁垒不是绝对的，不是永久性的。企业有了一定的核心专长，通过创新，依托技术和创意，能获取较高的附加值乃至超额利润。在市场不景气和产业衰退周期内，企业依然能够生存，甚至还能实现增长。

比如，现在的房地产行业正处于下行周期，因此与其相关的家居、建材等行业都出现了不同程度的衰退。当然，依然有少数几个品牌实现了增长，它们其实就属于系统成长。

什么是系统成长呢？它有这样几个特点：

(1)战略和组织相匹配；

(2)价值创造各模块相契合，一致性强；

(3)运行高效顺畅；

(4)通过合作，组织产生了1+1＞2的系统效应，可以依赖组织的力量实现持续成长；

(5)该系统在大的环境之下能够敏捷反应、动态适应，与产业生态有着良性互动。一方面能够顺应产业的发展规律和趋势，同时还能够引领产业的发展；    

(6)企业进入系统成长阶段，有可能成为某个业务的市场领先者和产业领导者。

上面说明了跃迁的内容，下面继续分析跃迁的特征。

我认为，跃迁是一种质变和突变。这一点非常重要。跃迁不是机会成长阶段长期的量的积累，而是质的变化。有些企业从诞生伊始，度过创业期之后，长期处于机会成长阶段。我所见过的企业中，有的企业这个阶段最长达到40年，也就是说，40年都没有发生跃迁。这说明不进行全面系统的变革，企业永远不可能实现系统成长。

跃迁不是常态式的组织基因的演变，不是缓慢的、递进式、连续性的基因变化，而是因为环境变化触发的基因突变。这种突变通常需要在较短的时间内完成，需要以空间换时间。面对挑战，企业经常会遇到很多问题，从一般角度看，变革要循序渐进，要拐大弯。这个“拐大弯”是柳传志先生以前提出的。但产业和市场不允许我们拐大弯怎么办？我在《重生——中国企业的战略转型》一书中有过专门的论述，提出我们要善于“拐陡弯”。现在的“弯”可能就比较陡了，需要我们积极开动脑筋，想办法安全、高效地转过来。在这种背景下，通过跃迁能够实现企业生存和发展模式的升维。这和以前的发展模式不一样，我们必须能够实现组织能量的非连续性变化。而量子跃迁存在这样的情形，即原子脱离原来的轨道，进入全新的轨道。不论新的轨道是高还是低，它和原来毕竟不是同一个。

既然跃迁是一种质变和突变，一定是一个有目的的、主动的、短周期的组织行为。跨越机会成长和系统成长之间的鸿沟，难以通过自组织路径，也不能以自然而然的方式实现，必须依靠组织中的变革主体（领导者和广大员工）强力干预和参与。人体也是这样，当有些指标值达到或越过了临界点，出现了病症，通过锻炼身体和控制饮食难以缓解或解决，就必须进行外部干预，比如动手术或药物治疗。我们可以借助自组织机制放大变革的效果，加快变革的速度。我们下了几步关键的棋，使结构产生变化，形成新的势能，就能够通过自组织的机制加以放大和加速。    

突变意味着变化的过程被浓缩了。这个时候，要有节奏地调整组织系统的元素和变量，快速形成新的结构、机制和机理。如果变革时间过长，内部结构似变非变，多种力量相互纠缠，新的主导力量迟迟不能确立，企业就有可能陷入长期的混乱状态。

从机会成长跨越到系统成长，会发生哪些变化呢？我们提出了六个变化。

(1)从依赖机会到依赖能力；

(2)从以奇胜到以正合。过去我们可能是靠营销，靠策略，靠市场推广的动作取得市场优势，现在则要以正合，即通过管理手段夯实各项基础、培育能力，从而实现高质量发展；

(3)从人治走向法治；

(4)从单一要素牵引成长到多要素协同成长。什么是单一要素？比如渠道网络好，制造成本低，或者产品品质更领先，这些都是单一要素。而现在，则要变成多要素相组合的结构化成长；

(5)从无核心专长到有核心专长。在过去存在外部市场红利的情况下，企业没有必要发展核心专长，只要达到平均水平就能生存，就可以分享红利。但现在，企业的能力和经营质量必须远高于平均线，形成人无我有的专长。    

(6)从企业家驱动到组织驱动。没有组织驱动，就无法跃迁，或者说组织驱动本身就是一种跨越。这一点最为重要，也是本次讲演最核心的内容。

为何跃迁？

接下来，简单地说一说为何要跃迁。主要出于环境的变化——未来已经发生 ，或者说它已经呈现在了我们面前。经常有企业家朋友让我讲一讲形势。通常我会为他们列一个表，通过这个表就可以推演出未来是什么。

把变量分成时间维度和空间维度。时间维度就是长期和短期，空间维度就是全球和国内。需要说明一下，这里的短期和长期不是指一年和两年的区别。连续发生变化的，似乎看不到尽头的就是长期；不管多长时间都会结束的，就是短期。

上表中列出的都是大环境的变化。因为时间的限制，我们今天不做专门讨论。

具体来说，环境的变化为企业带来了哪些压力？我概括了八个现实难题。请各位企业家朋友与自身的情况相比对，看看有没有相同或相似之处。

(1)市场增量红利开始丧失，变成了存量市场；

(2)产能过剩；产业整合和产业出清加剧；    

(3)比较优势流失，原有的经营模式不复成立。我们过去最主要的比较优势是劳动力成本，但现在这一优势已经不及东南亚等地区；

(4)全球供应链“逆向”调整，迫使企业产能在全球范围内重新布局。这是一个非常痛苦的过程。原来，我们把中国本土制造的货物运到了全世界，现在，形势却在逼迫我们去越南、泰国、墨西哥建厂。虽然这些地方的生活工作环境可能无法与国内比肩，但企业也不得不这么做；

(5)国际冲突影响全球金融、物流体系；

(6)互联网发展消解规模经济。这是一个非常重大的难题。前一次工业革命最主要的成果就是规模经济，是大规模制造和大规模分销。而现在，各种网红和直播，各种小型供应链兴起，其实正在瓦解着原有工业时代的商业模式；

(7)技术加速进步，产业出现技术鸿沟。时代的列车从不为谁停留。就像歌词所说，“这张旧船票能否登上你的新客船”；

(8)社会转型期的文化环境与背景。

换个角度看，跃迁也是企业成长的内在要求，是逻辑和实践的统一。它既受制于外部条件的变化，同时也是内在发展规律所致。

中国民营企业在后发和追赶情形下先抓住机会，实现经营规模的快速扩大，这是一个机会牵引能力的过程，是中国民营企业改革开放以来成长的必由之路。但是无论环境变与不变，即便没有上述八个来自环境的压力，企业总归是要扩大规模的，总是要提高经营质量和竞争壁垒的。在这样的背景下，所有企业均需发育能力、打造组织，从而进入新的成长阶段。其背后所隐藏的核心假设是企业的生命周期。    

企业总是要长大。作为人类，我们经常会怀念自己的少年时代，但却不得不长大成人。长大成人的过程很痛苦，但是我们别无选择。

所以，我们得出了这个16字结论：

大势所趋，时不我待；成长规律，无可遁避。

在时代的潮流中，任何回避、逃避都无济于事。

如何跃迁？

重点在于，如何跃迁？

跃迁是一种突变，那么突变是从什么地方开始的呢？企业的突变一定不是从边缘开始的，比如从一个班组，或者从一个销售分部开始，它一定要从顶层和内核开始。

对于企业家来说，要想实现跃迁，需要“一心开二门”，重绘三张地图，即心智地图、战略地图和组织地图。这是跃迁蓝图的基础元素和最为内在的结构。

其中，心智地图中有三个变量：心愿、心力和心识。

心愿，就是使命、愿景和战略意图；

心力是勇气、胆量、韧性和意志；

心识是指基本假设、核心理念、认知模型、洞察和创意以及认知密度。

AI或许可以解决许多问题，但洞察和创意是它所不能解决的。

心智地图怎么改变？我们提出了十个转变，为企业家提供一些建议。

1.从财富驱动转向使命驱动。今天在座的，有金诚信矿业管理公司的创始人。这家企业发展得非常好，在矿业管理和矿业资源开发领域都有着卓越的表现。类似的民营企业有很多，企业家的财富问题也已经解决，但年龄却不算大，可以继续带领企业向前发展，把创始人的作用继续发挥下去；    

2.从本土眼光到全球视野。今天，北京最著名的中餐烤鸭店四季民福创始团队也来了。在我看来，港澳、新马泰以及北美、南欧这些华人较多的国家和地区可以作为中餐业国际化的首选地区。环境迫使我们不要只盯着北京、上海、深圳这些国内大城市，一定要在全球大舞台上建功立业；

3.从躺平懈怠到始终保持企业家精神。企业家是没有什么条件和资格诉苦的，因为这条路是我们自己选的。这里引用已故诗人汪国真的诗句：既然选择了远方，便只顾风雨兼程。诗句通俗，但是意义通达，我们年轻的时候曾经受过诗句的鼓舞。现在，企业家还是要保持这种奋进人格；

4.从激进目标偏好到平衡目标偏好。就具体做法而言，以前是抓机会，是规模导向，现在则要平衡做大与做强、发展和风险的关系；

5.从个人感性到组织理性。过去，企业家拥有个人激情，拥有狂飙式的企业家风格，现在要向组织理性转变，实现商业本位，以组织为重，民主、开放、谦虚、谨慎；

6.从经验习惯到实践真知、基本规律、空明智慧；

7.从简单思考到复杂模型、精准算法；具有科学态度，遵循科学原则，提高认知密度；

8.从关注事到关注人，从专家变成政治家；

9.从英雄主义到平常人格。只有平常人格才能让万物生长，才能让企业人才一代一代成长起来；

10.从相信自己到相信团队。哪怕是一个多疑的人，随着企业长大，也要学会信任。如果我们失去了人与人之间的基本信任，企业就不能成长。信任当然有可能使我们上当受骗，甚至蒙受损失，但是我们还是要选择信任。比如，我们恋爱过，受伤过，但是要永远相信爱情，否则人生很重要的一部分就失去了意义和价值。    

再来看一看战略地图。

从目标、要素、方针、原则到战略管理，就是一个完整的解决方案和管理闭环。

当下，企业的战略目标是高质量发展和可持续成长——“质量”和“持续”是关键词。

战略任务，各个企业不一样，各个行业也不同。有的企业的战略任务可能是国际化，有的可能是产品创新。

战略要素一般有三个，机会洞察、价值创造、资源整合。

战略方针是：聚焦、创新，同时还要压强。

战略原则是：市场、技术双驱动，模式、资源相互作用，适应、引领相平衡的。这里不作具体解释。

战略管理的要点是：战略共识达成，战略战术一体化，战略和组织打通，以及战略流程闭环。

我们稍微解释一下当下企业的主要战略任务。如下图所示：

总体来说，民营企业当下的战略任务就是上图右侧的四个战略主题，包括全球化、卓越运营、高端化、创新发展。不同的企业体现不同的组合。再来简单地介绍一下组织地图。

我仍然保持着一贯的观点，并且要一再重复地讲下去，就是高能组织，也就是高绩效、高能量、高能力的组织。狭义的组织只包括流程和结构，但广义的组织包括人。

广义组织有一个“双元素”，第一是要有高能粒子，即我们强调的学生兵，还要有好的机制，形成组织的加速器。组织机制既包括学生兵的引进、开发体系，也包括任用、评价和激励机制。组织环境和基础要素是领导者、组织架构和组织文化。    

未来新的组织会是什么样的状态呢？

(1)高起点人才输入；

(2)人力资源内生模式；

(3)长期合作；

(4)一致性、可控性和动态性、竞争性相平衡。这是对组织治理的要求；

(5)远高于平均线的激励水平，打破低绩效循环；

(6)内部张力机制和竞争机制；

(7)自尊驱动；

(8)共享、共治；

(9)军事文化+校园文化；

（10）进化型领导。

这样一来，整个组织就会成为理想、激情、活力；执行、纪律、有力；平等、尊重、民主；实事求是、科学精神；学习、知本、开放的组织。

跃迁具体要怎么做呢？共有三个层次、三个任务、六个动作。    

三个层次是重新构建组织基石，确立牵引机制，明确主要途径。其中，组织基石是治理和决策机制；牵引机制是战略方向和组织基本规则（核心价值观），主要途径是发育能力，实现法治。

从6个动作看，先谈谈战略深化。很多企业自认为有战略，但实际上并没有。战略深化就是战略认知穿透和细化。为了确保战略导向的成长，需要组建高层团队，要设计民主决策机制，同时还要完成企业文化“成人礼”，真正确立组织的核心价值观和基本规则。我们还要解决人的问题，提高人才密度，在解决人的问题的基础上建设管理体系，发育专业化管理职能，并建立起自己的核心资源平台——这是我们当下要做的事情。

最后，我想送给大家四句话：

当下即未来——不要总是想未来是什么，当下已经显现出未来的趋势；

能力即机会——没有其他机会了，有能力才会有机会；

全球即本土——要有全球化的、国际化的视野，在全球空间内安置价值链；

信念即前途——在这个混沌的、不确定的时代，能够拯救我们的，唯有信念、勇气和智慧。   

谢谢各位！