前言
波士顿矩阵(BCG矩阵)
对于各位做管理的老师来说应该是很熟悉的内容了，
本期结合医院战略管理视角，一探究竟。
往期
参考
波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨，林铭；
波士顿矩阵理论在医院战略管理中的应用探究，欧阳勇；
波士顿矩阵在医院运营分析中的应用，张一枝等；
基于波士顿矩阵的公立医院科室业务发展战略研究，蔡进等。
图 苏大附一院
过往我们做医院战略规划方案时，
常用的分析工具有PEST模型、波特五力模型、平衡计分卡、战略地图、SWOT分析、BCG矩阵等。
BCG矩阵常用于院内资源聚类，明确各类型资源定位，以及未来发展态势。
1.相对市场占有率
以门诊次数、出院次数和年营业收入为初始值，计算各科室的年营业价值。相对市场份额定为上期数与本期数加权平均数。在两个数值中求出最大的值，再将另外一个数值与最大值进行比较，获得另外一个科室的相对市场份额。
2.业务增长率
业务科室上期增长率与本期增长率加权平均计算或用几何平均数方法计算。
这是传统BCG矩阵分析框架，不过业内关于BCG的使用，
涉及更多模块：波士顿矩阵在医院运营分析的10个应用
不过切换到院部视角，更关注哪些学科更有影响力、发展前景。
图 苏州市立医院
市场占有率与市场增长率都很高。
浅色明星型(低市场)业务虽不属于基本医疗服务，但其发展可满足居民多元化的健康需求，也可作为医院收入的重要来源。高市场增长率下若想继续维持高市场份额，则需要该业务科室的发展不拘泥于现有成绩，激励科室人员不断创新。
对比来看，深色明星型(高市场)业务则是集发展潜力、经济效益、社会效益于一身的业务，应该是医院发展的核心业务。医院可以将该科室细分，将业务拆分为不同类型，既有基础服务又有满足患者个性化健康需求的增值服务，供不同需求的患者选择。医院应保持投入，使其形成规模，扩大影响力。
例
C医院的骨科、心内科、妇产科等科室这几年因引入先进的诊疗技术和高水平人才等因素，在其所在区域内的声望越来越高，还有跨省慕名而来的患者，近两年门诊量和住院患者呈直线上升趋势，收入增长也较快。
C医院管理层通过对各科室绩效考核分析和专家的量化评估，结合科室的人才队伍情况以及患者的满意度调查，认为这几个科室仍存在较大的开发空间，遂划入明星科室之列，处于医院发展的优先级别，加大扶持力度，重点投资，采取扩大科室规模，增加病床数，购入先进设备，竞选学科带头人并给与优厚待遇，积极鼓励科研项目等方法，全面提升明星科室的软硬件水平。
骨科、心内科重点培育微创、介入、3D打印等治疗技术的应用，妇产科推出了产后塑身、骨盆恢复、乳腺按摩等项目，还针对产后抑郁进行心理疏导，开展多种形式的服务创新。
C医院宣传部也增加与媒体的联系和沟通，及时报道学科发展的新动向，宣传特色专科，拓展医疗资源空间，打造C医院的学科品牌。通过一系列不断的努力，这几个明星科室已在患者中获得较好的口碑效应，医院将继续给与倾斜政策，将明星科室做大做强，使其成为C医院未来持续发展壮大的重要力量。
低增长、高市场份额。
现金牛类中的基本医疗服务的科室业务，利润空间不会太高。医院可以通过扩大此类型科室业务的规模，做到既提高社会效益，又积累经济效益。医院还可根据当地居民健康需求多元化发展，保持该科室业务市场竞争力的同时为其他基本医疗服务的发展提供支持。此类型科室业务应当是医院发展的核心业务。
现金牛类中的非基本医疗服务，高市场份额的现金牛业务是医院经营资金的重要来源，因其不属于基本医疗服务，利润空间往往不低，也应当作为医院保持发展的科室业务。虽然该类型业务公益性不强，但其稳定的收入能为医院明星、问题型业务和其他基本医疗服务的发展提供支持。需要注意的是，此类型业务由于市场增长率不高，发展潜力有限，所以并不需要过于关注，只需保持其市场竞争能力。
例
C医院的重症医学科、神经外科、中医科等在该区域内排名一直靠前，是医院的传统优势科室，获得广大患者的普遍认可，是C医院经济收入的主要来源。目前这几个科室在当地医疗市场上的地位牢靠稳固，患者数量一直很大，也一直很稳定，但收入增幅不大，处于BCG法中的现金牛之列。
C医院管理层没有再对这样的科室用较大的投资来拓展市场，因为它们已经在该区域内成为佼佼者，很难被超越，所以只是协助科室继续保持领先地位，提升比较优势，同时加强预算管理，做到高效低耗运行，此类科室创造的较大现金流可支持其他科室的发展。
可能利润率会很高、市场份额小，且通常处于最糟糕的现金流状态。
这类业务具有低市场占有率和高社会效益的特点。因此，不能仅仅因为业务相对份额较低、产生资金能力不足就放弃，需要结合业务的社会公益性进一步分析其发展模式。
浅色问题型(低市场)科室业务尽管有着较好的发展前景，但现阶段在公立医院普遍资源有限的背景下，除非医院实力雄厚，资金充足，否则应将有限资源分配在更有意义的业务上。考虑到该业务投入存在失败风险，应适当放弃该科室业务的发展。
深色问题型(高市场)科室业务，应根据其发展特点进行充分的市场调研与建设规划，加大医院的重视与有效投入，努力提高其相对市场份额，力争在未来转化为医院的明星业务。
例
C医院的美容中心、运动康复中心成立已有两年，虽然患者的数量增加较快，但大都做的是收入较少的小项目，相比其他已做多年这类业务的医疗机构，C医院的市场占有率仍较低，对于未来的前景，广大职工也是众说纷纭，此类属于问号科室。
C医院管理层通过对其他医疗机构的调研，寻找到竞争对手的薄弱点，还对当地居民在这方面的支付偏好进行分析，认为这两个科室完全可以有更好的发展，所以增加了投入，改善了现有的医疗环境，合理规划了收费项目和种类，定期推出美容咨询、健康教育等免费讲座，赠送体检卡及家庭保健等附加项目，实行人性化服务，同时加大对这两个科室开展的新技术、新项目的宣传，努力扩大影响力，并选拔有开拓精神、有魄力、善沟通的人员负责科室的管理经营。
目前良好的品牌形象已经树立，经济效益也随之有了起色。
指低增长、低市场份额。此类的业务产品在很大程度上是绩效比较低的产品类别，微利甚至是亏损的状态。
浅色瘦狗型科室业务属于“双低”业务，并且不属于基本医疗服务，既无经济效益也无社会效益，应当果断抛弃。
而对于深色瘦狗型科室业务，尽管该类业务无发展潜力也无法为医院带来经济效益，但由于其属于基本医疗服务，是保障居民健康水平的重要服务，有着较高的社会效益，因而不可放弃。医院可通过研究规划或申请相关医疗项目的财政补助和医院其他现金牛业务所取得的收入来支持其规划与建设。
例
C医院的儿科患者一直不多，本地又有知名度高的儿童专科医院，市场占有率始终较低，人力成本却不低，药品耗材也不能有效使用，各种治疗和检查手段传统化，效益明显低于其他科室，沦为瘦狗型科室。
但C医院是公立的大型综合三甲医院，儿科是必须配备的科室，不能因为收入少或者亏本了，就像企业一样，将其一关了之，而是在认清形势的情况下，尽可能节约成本，适度控制设备和人员投入，并整合多余资源，转向其他效益好的科室。
当前也考虑在现有基础上寻找其他路径，比如进行市场细分，尝试开展与别家医疗机构不同的儿科服务等。
图 浙大邵逸夫医院
战略视角下医院BCG原始应用较为成熟，
当前DRG/DIP支付改革下医院发展资金较为紧张，
如何更好的做好学科发展战略规划则变得更为重要，
在明确对哪些学科加大投资资源之后，
医院运营策略就需要跟进了。
欢迎加入运营群、绩效群、财务群、医管群【6大社群】，
与三级医院老师一起，探索更多可能。
