本期进行运营部门设置观察。
往期
参考
公立医院内部运营管理调查研究——以45家公立医院为例，任巍等；
国药东风总医院提升精细化运营管理实践，魏涧等；
价值医疗下公立医院运营管理部门组织架构设计，龙岳华等。
图 浙大邵逸夫医院
2020年《指导意见》要求医院明确负责运营管理的部门，深入各项业务统筹开展运营管理工作。然而，在实践层面，多数公立医院运营管理机制不健全，未成立专门运营管理部门或负责部门，有指定负责部门的医院也主要依赖财务部门来开展运营管理工作，仅满足日常运营的需要，难以对公立医院管理机制起到优化作用。
2022年武汉中南医院对全国7个省份、26个市的45所二级以上公立医院进行运营部门设置调查：
设置单独运营管理部门的医院有19家
没有专门的运营管理部门，但已确定牵头部门的医院21家
没有专门的运营管理部门，也没有确定牵头部门
短期内无计划开展运营管理相关工作的医院5家
80%以上的样本医院开展运营管理工作具备成本管控、绩效管控职能，
62.2%的医院开展了流程优化，
53.3%的医院开展了资源配置工作。
涉及到多部门协作时，
88.9%的医院建立了沟通反馈机制，
66.7%的医院建立了考核监督机制，
仅有44.4%的医院建立了责任落实机制与议事决策机制。
40%的医院尚未与临床及平行职能部门建立长期性互动合作机制。
4.4%的医院能够完全落实执行精细化运营管理工作，
35.6%的医院基本落实执行，
60%的医院在具体落实执行层面存在较大困难
针对运营管理两大基本职能，绩效管理和成本管控，
绩效方面64.4%的医院已经开展绩效改革，其中少部分医院通过绩效管理不仅实现了合理的薪酬分配，还将绩效考核结果与运营分析挂钩，保障了绩效考核信息的应用质量。22.2%的医院计划开展绩效改革，13.4%的医院尚未开展绩效改革。
成本管控方面，57.8%的医院已开展成本管控相关工作，26.7%的医院成本管控在计划中尚未落地实施，15.5%的医院还还处于粗犷式发展过程中，尚未形成成本控制意识。
运营管理信息化建设的情况调查结果显示，
13家医院（占28.9%）有较为成熟的运营管理系统，实现了与医院其他主要系统的互联互通；9家医院（占20%）设置了单独的运营管理系统，但未与其他系统互联互通；另外23家医院（占51.1%）尚未建立单独的运营管理系统。
针对医院内部运营管理信息化建设上线模块，其中会计核算、绩效管理、资产管理、人力资源管理、成本管理、预算管理、薪资管理模块上线医院较多，占比均在50%以上。
另有少量医院在运营管理信息化建设过程中涉及到了运营分析、会计档案、合同管理、智能报销、科教项目管理、风险控制等模块。
关于医院信息系统互联互通的情况，研究发现有18家医院（占40%）实现了80%以上的信息子系统互联互通，其他27家医院（占60%）仅实现了部分互联互通或者内部系统完全孤立、不相连。
从2022年调研数据来看，目前医院运营进程较为缓慢，且基本都为大型医院在推动。
从运营群交流来看，近些年医院开设运营部门逐步增多，但是人员配置及职责方面尚未确定。
图 丽水市中心医院
过往探讨过，医院运营的出现是时代的诉求。
运营发展：
医疗服务的运营思维，一是服务总量，二是收入结构。长期以来，医院的宏观运营与分科运营脱节，科室医务人员只关注服务总量和质量，对收入结构、成本管理及医疗服务效率效益的认识并不清晰。
如何将医院宏观运营与专科运营相结合，培养跨学科、复合型运营管理人才以应对广泛业务的开展（如改善收支结余低下、进一步优化收入结构、精细化预算管理、强化成本控制、优化绩效考核体系、利用信息化提供科学决策等）是亟待解决的重要问题。
业财融合：
医院财务管理或管理会计不能等同于运营管理，运营管理更加具有综合性，财务人员的专业背景不能完全胜任运营管理所需的综合性知识，医院应做好运营管理与财务管理的划分，不能用财务管理、管理会计工具全面代替运营管理功能。成立专门运营管理部门，建立具有财务、医疗等知识的复合型运营管理人员队伍，有助于让运营管理人员深入临床科室一线实地了解运营情况，实时获取和分析各类业务数据，及时发现科室运营中的困难和问题，主动开展沟通、传达、指导、协作等工作，实现运营管理与临床业务的深度融合。
△丽水市中心医院
我们并不认为医院所有运营工作都交由运营部负责，除了人员配置的因素之外，也要考虑各项工作推进绩效。
核心职责：
将《指导意见》中需要厘清责任的九类运营管理活动进一步细化，与医院已有职能部门的职责进行比对，找出无主责部门的运营管理活动。这些无主责部门的运营管理活动多数是目前医院运营管理的短板，有些甚至尚未开展，应该作为专门运营管理部门的核心职责。
职责确认：
研究拟定运营管理工作制度、计划、分析评价报告；
提出完善运营流程、提高资源配置效率、优化绩效考核指标的意见和建议；
推动各项运营管理措施任务有效落实；
分析评价运营效果，撰写分析报告；
开展全成本核算和成本管理；组织制定医院绩效考核分配方案，进行绩效核算分配；
加强内部控制建设，健全风险识别、评估和防范机制；
从单位、财务、业务层面开展内部控制建设，实现医院经济事项全过程控制；
加强医院资源调配与优化，开展事前论证，促进各类资源动态匹配；
关注科室运营发展情况，对临床业务科室开展运营指导以提升运营绩效；
建立、培训、管理专科运营助理团队；
对医院各业务流程进行科学性、规范性和适应性评估，找出流程存在的问题，分析原因，提出优化改进建议；
提出医院运营管理信息系统建设需求，整合业务数据和经济运行数据，建立运营管理数据平台；
为运营管理决策提供有用信息；
以项目管理模式协同其他职能部门开展专题运营管理工作；
完成院领导交办的其他工作。
我们可以给运营管理部设置一大堆职责，但是不同业务规模、发展进程、人员配置的医院能够达成的绩效不同，可结合当前能够开展的业务逐步展开。
△ 丽水市中心医院
原计划加入专科运营模块的探讨，但是篇幅直接翻倍，后续独立探讨。
欢迎加入运营群
与三级医院运营老师沟通交流学习成长，不用单打独斗。
