2024年Q3上市险企普遍股价上涨，除了受益于长期国债利率下行和股票市场反弹，还有一个很重要的原因是寿险代理人数量企稳，出现了久违的同比小幅增长。

不过上市公司对外公布的经营指标总是有限和经过精心挑选的，投资人和市场观察者能否凭此窥见保险公司经营状况的全貌？

所谓“春江水暖鸭先知”，保险代理人的销售体感可能更反映市场的真实状态，比如：这样的发言，似乎能代表相当数量的代理人意见，即在困难中选择坚守和等待。

确实，除了停售，对大多数代理人而言保险似乎永远没有“好卖”的时候，但数字是不会骗人的，行业总是要面对这张图，并尝试破解数据背后的原因：从2020年开始行业到底发生了什么，导致代理人数量开始了滑坡式减少？

小马哥之前给出过很多解释，比如互联网的影响、人海战术的提前终结等等，这次我尝试从产品结构转变角度来分析另一个因素，并以此出发推理2025年试图布局个险的公司，应当如何思考自己的破局之法。

先说结论：保险代理人数量的快速减少，和从重疾险为主的销售模式向理财险转型有关。

从2015年开始到2019年，能够接住代理人资格考试停考后天量人力增长的，是重疾险为核心的健康险市场快速扩张。

而产品增量的背后，是经济拉动居民收入增长之后对个人健康保障需求的普遍释放。

否则，没有佣金收入的人力增长只能是水月镜花。

但是因为互联网的媒体舆论声量很大，导致保险行业的关注点都落在了吃到重疾险红利的慧择、小雨伞平台，以及凭借百万医疗险投流一战成名的水滴保，让观察者忽略了同期的保险代理人同样吃到了这波健康险红利，一点没落后。

只不过寿险公司从来不会主动PR活动率、人均件数和健康险占比等等业绩指标，使得媒体传播的行业声音让所有人都沉迷于互联网“创新和颠覆”的炫目外衣，正如今天的言必称AI。

这是一种资本市场不成熟不理性的表现，当时的互联网健康险业务大抵就是这么个状态。

重疾险经历多次的政策停售，潜力耗尽，到2020年已经颓势尽显，但当时的互联网渠道在流量加持之下仍然能有效收割线下客户（线下教育完转线上成交），而代理人队伍的重疾险销售势能则是提前崩溃，被迫转向理财险，然后高保证利率的增额寿应劫而生，成了新一代版本的天命之子。

要知道增额寿并不是什么产品创新，早在08-09年的时候就有台湾人主导的中介公司找还是市场部负责人的小马哥提出重储蓄的终身寿产品需求，那个时候国内市场还处在从卖万能险向卖年金类理财的转型过程中。

这里的唯一问题是头部保司基于稳健经营的偏好迟迟不愿意发力增额寿，中小公司则更加依赖中介和银保，并没有趁这波产品优势实现代理人队伍的增长（有兴趣的朋友可以看看过去几年最活跃售卖增额寿的保司的个险人数有没有增长），一进一出体现在整个行业的代理人数量减少非常明显。

唯一作为异常数据的2022年，诡异的人力数据横盘与各家保司在特殊时期“冻结”减员清零有关。

为防抬杠先解决上面分析中的一个遗留问题，即：个险队伍是否真正存在过"以重疾险销售为主"的时期？

如果只看保费占比，代理人销售的健康险保费规模从未超过30%，除非是2004-2010年的期交万能险时代，把所有附加了重疾的万能险保费都计入健康险保费，当然新会计准则是不支持这个统计思路的。

也就是说，即使是代理人数量大增长的时代，保费占比70-80%都是理财属性的年金险+万能账户。

但是如果我们转变一下思路，观察件数占比和产品贡献佣金收入的人力分布，情况就很明显了：

大单有利于机构和内勤的业绩达成，小单却能养住代理人。

我们可以据此得出结论：理财险的销售培训体系，对于人力增长没有增益效果。

因为理财属性的保险产品，不管是主打养老还是子女教育还是财富增长财富传承，其中只有小部分需求是和主打零存整取的“长期定投”概念绑定，大部分需求都落在了“挪储”上。

挪储这个概念之所以经久不衰，是因为国内金融零售市场发展受政策控制比较稳健，长期以来老百姓最可靠的获取利息的方式就是储蓄，而抵抗通胀的方式就是买房。

所以把钱从储蓄搬到保险就是个理财替换的概念，无论个险还是银保都适用，金融机构玩一手利差和手续费互换。

增额寿带动的挪储稍微不一样一点，保费的来源更加多元化，但本质没有变。

根据国家税务总局2023年公布的《个税清缴数据报告》显示：

1、我国取得综合所得的人员中，无需缴纳个税的人占比超过七成。

2、在剩余不到三成的实际缴税人员中，60%以上仅适用3%的最低档税率，缴税金额较少。

3、个人所得税纳税申报人员中，年收入100万元以上的高收入者约占申报人数的1%，但这部分人申报缴纳的个税占全部个税的五成以上。

4、申报收入位居全国前10%的个人缴纳的个税占全部个税的九成以上。

如果把保险机构（也包括银邮、中介）比做农夫，新单保费市场比做农地，寿险市场表现出明显的“休耕轮作”特点，每一轮都通过产品驱动销售动作培养和催熟客户需求。

所以市场会关心：下一轮的产品热点是什么，是养老年金，还是中端医疗？

小马哥认为这些问题应当留给头部公司去思考，对于寻求破局之道的追赶型保司而言，不要试图把稀缺的资源放在对抗大势，寻找所谓独树一帜的产品然后教育客户，所有的战略都必须建立在如何保全自身的“苟道”之上。

无论是地缘政治还是受挫的全球化，或者一边抵抗美元周期一边刺激经济的人民币利率变化，以及金融监管对保险市场的看法，又或者代理人的能力特质，所有的宏观环境要素都不支持一个短期快速赶超的激进策略。

虽然快速赶超的激进策略不可能，但跟随策略却可能更加危险。

为什么不管是代理人的人力快速增长，还是个险业务的快速增长，都会获得监管的喝茶邀请？因为连监管自己都不相信市场存在“优质高效，成本合理”同时速度又远超同业的规模增长。

还在酝酿中的代理人分级，是和这个思路一脉相承的。

如果不把问题掰扯清楚的话，恐怕仍然会有公司沉迷在高素质代理人的幻梦里，不敢面对一个冷酷的现实：熟人市场缘故市场仍然会在代理人主导的销售模式下长期的存在，扁平化的独代基本法解决的不是增员问题，而是客户利益返还和飞单的费用空间问题。

所有思考的命门在于，保险公司的观点是“做大了就好了”，而监管的观点在于“同样的东西为什么要再来一个？”

内卷只是机制的结果，并不是机制追求的目标。

道理很简单，当市场规律无法正常发挥作用，有效清除低质生产重复建设的情况下，只能通过监管人为承担起这个责任。

求其中得其下，未来三到五年，同质竞争的跟随策略很可能连保全自身都做不到。

当前的状况，不管是银保中介，还是代理人，单一公司做大对于整个市场并没有任何价值，市场/政府需要的是一个成本更低的新模式。

所以，破局之道在于成本！

卖什么不重要，赶超型公司没有能力承担用户教育的代价，走产品跟从策略即可，重点在于如何卖。

接下来是小马哥最爱的数学时间，讨厌数字测算的可以直接跳过本段看结论。

以一年10个亿的新单首年保费为目标，如果卖理财险，还是假设件均4万，那么需要25000件保单，卖重疾险需要20万单，卖医疗险需要100万单。

换算客户数量，对应理财、重疾和医疗险的全年转化率分别假设为10%、20%、30%，那么分别需要25万条、100万条330万条的客户线索。

银保中介个险等等传统渠道客户线索的成本已经完全融入现有业务模式之中，保险公司额外增加获客成本（赋能）的做法仅限于那些保费规模足够大，可以重新切分销售费用预算的公司，平安、泰康等头部公司都做了类似的创新尝试。

赶超型公司本身受限于保费规模，没有费用余裕，唯一的解法是从佣金基本法等销售成本中划分出获客成本，并且要做到总成本低于纯个险模式。

比如10个亿的理财险首年保费，总费用压制在20%，也就是2个亿，能不能做到？

2亿元，一半用来获客一半用做销售提成。1亿除以25万条线索，单条成本400元，完全够用。

25万条销售线索，按照一个代理人每月跟进50条新客户线索，全年只需要416.6个代理人就能消化完。

只不过要考虑人员淘汰和主动流失，咱们就按1000个测算，10亿保费除以1000人等于100万，平均收入10万。

看起来比普通代理人少很多，对不对？但这恰恰是新模式最关键的地方。

首先，这是考虑了人员淘汰和流失的平均产能，如果是合格人力的平均收入应该是翻倍甚至更多的，关键看转化率和人均服务线索的数量，也就是单体生产效率。

新模式鼓励高产，个人产能越高，效率越高，总成本越低。这点与为了追求总规模拼命压低人均产能边际直到触及盈亏线的传统模式完全相反。

换句话说，传统模式下，不管是个险还是电销坐席，哪怕这个人的产能再低，只要对总规模的增益高于个体亏损值就是划算的，因为保险公司首先考核的是总保费。

这种经营思路的起源在于国内寿险市场早期的销售成本很低，所以新单保费规模对盈利的权重极高，不值得在经营效率上做文章。

其次，新模式用不同的收入结构与传统模式下的代理人做了有效切割。

能自己搞掂客户的代理人是“包工头”模式，自己找生意自己挣钱，相对保险公司或者中介而言就是个贴牌的OEM。

而新模式的代理人是真正意义上的服务专家，销售巨链的一环，做好自己的事情挣服务的钱。

不同特质、价值观的人从此可以选择不同的发展方向，不需要勉强的融合，最终未来完全不同的技能和文化形成防火墙，互相跳只会水土不服。

正如小马哥平时一直在传递的，新的数据赋能模式下，负责转化的代理人只有监管合规的意义，不要试图用传统代理人的眼光去看待和理解，因为必然认为是傻逼。

以上只是针对新模式的粗略框算，不考虑任何经营细节优化对成本改进的长期正向影响。

核心目标是为了证明两个关键命题：

一、新的更低成本的业务模式可不可能？

我践行下来证明是可能的，营销获客成本和转化率有过多个合作公司和业务场景的验证。

而目前的代理人模式不完全是成本过高，关键是成本结构不合理，既并没有匹配代理人的真实劳动付出，培训辅导品控等环节又缺乏资源投入，很多钱是在为历史红利买单，属于一将功成万骨枯的黑帮模式。

头部公司当然应该坚持老模式，因为他们已经足够大。

我并不是说专家服务的新模式一定比包工头的老模式好，而是后来者再坚持老模式没有市场空间，两边拔刀对抗，人多的砍赢人少的。

二、思考新业务模式，格局要打开。

数据赋能，在现有费用基础上重新切蛋糕或者做加法的思路，可以对业务增量有帮助，所以头部公司完全有余裕慢慢做慢慢试。

但是对于破局而言，新业务模式意味着全新的业务管理组织架构和流程，对于有意愿尝试新模式突破的新公司而言，格局要打开，不要局限在通行的个险管理惯例里寻求改变，最好从头开始设计新架构。

哪怕最初没有几个人也没关系，人的技能匹不匹配，是通过岗位要求去判断的。

反过来说，强行套用老架构里做创新，听到的永远是负面更多，因为技能不匹配，但只看岗位说明又看不出来。