经常有读者问，“我工作能力很强，为什么领导力却不重用我？”其实这当中有很多门道。比如，在基层时，一个人能力强，干活勤快，任劳任怨，是很有可能因此被提拔成小组长或团队长的，但如果你已经带团队或已经是中层了，还想完全依赖“能力”单点突破，就不一定管用了。
因为到了一定阶段，升迁的底层逻辑就已经变了，仅仅靠拼“能力”，是无法适配更高圈层升迁模式的。某种角度来说，能力强，只能确保下限，但保证不了上限。今天我们就聊聊这个话题。
比能力更重要的是态度
杜月笙将人分为三等：头等人，有本事，没脾气；二等人，有本事，有脾气；末等人，没本事，大脾气。如果把当中的“脾气”，理解为“态度”，相信很多职场人会更有代入感。很多被大家认为有“能力”的人，却因为没有好的“态度”，从而让自己没能成为职场中的“头等人”。
1、做事的态度
平心而论，职场中80%的能力问题，究其本质都是态度问题。比如，有些人遇到工作能推就推，遇到困难能避就避，很少会积极主动地解决问题，但如果给他充分的外部压力，他也能把事情做好。这不就是妥妥的态度问题吗？
以前有这样一位下属，每次给他安排一些稍有挑战的任务，他总会条件反射式地拒绝，“这个目标不太现实”、“这个不可能做到”。但如果我脸色难看一些，或态度强硬一些，他还是能勉勉强强接受。他交付的工作成果，也跟我给他的压力有关，如果某件事盯的紧一些，他交付的就好一些；如果稍微放松一些，结果往往就不能让人满意。
作为领导，面对这种人，通常是不会重用的。理由很简单，管理成本太高。每次给他安排任务就能让领导纠结半天，让他做太简单的工作，有点大材小用；让他做关键性的工作，他的交付又让人不好把控，必须要天天盯着，不然就可能成为一颗定时炸弹。这种人用起来太不省心，除非他有别人不会的“独门绝技”，否则领导们干嘛要自讨苦吃。
2、做人的态度
一个人的能力，就像物理学意义上的“力”一样，既有大小，也有方向。选人用人时，除了要考虑这个人“能力”的大小，还要考虑这种能力的“方向”。而能够锚定“方向”的，就是此人的价值观、责任心，也就是大家所理解的做人的态度。
良好的价值观和为人处世的态度，会成为一个人能力的“助推器”，会让他的能力得以有效放大，甚至会影响其他人，促使大家形成合力。但如果这个员工做人的态度有问题，则代表他的能力可能会“跑偏”。不但对团队没有积极作用，还可能带来负面影响，影响整体目标的实现和达成。这也是为什么一些大企业招聘关键岗位时，非常注重候选人是否认可企业的使命、愿景，是否符合企业的文化和价值观。
沟通，沟通，沟通
普林斯顿大学曾对1万份人事档案进行分析，结果显示，在促使一个人获得职场成功的众多因素中，智慧、专业技能、经验等因素比重只占25%，良好的人际沟通，则占了75%。作为职场人，具备良好的沟通意识和能力，就意味着要能游刃有余地做好向上管理和向下管理。
1、做好积极的“向上管理”
著名财经作家吴晓波曾经分享过一个故事：有一段时间，他的工作非常忙，以至于下属发给他的很多方案，他都没能及时回复。这种情况下，下面的人通常会把方案搁置一边，因为自己该做的都做了，是老板没时间回复、讨论，就算以后出了问题，也不能怪自己。
但其中一名下属，却和其他人的做法不同，他在发完方案后，还会追加一条信息：“吴老师：现在有A、B两个方案，我倾向于A方案。如果您有其他建议，记得今天晚上12:00前回复哦。如果没有建议，我们会于明天中午开始，以A方案为准进行筹备。老板辛苦了！”看，这条信息一发，下属马上化被动为主动，而老板吴晓波则成了被动的“接球”方，被员工“逼着”抽时间看方案，做决定。仅仅一条短信的沟通，就让这位下属和那些习惯于等（等领导意图）、靠（靠领导指示）、要（要领导推动），去做事的人相比，高下立判，这位下属后来也成了吴晓波公司的高管。
2、向下开诚布公，不要让下属做无用功
组织行为学上有一个概念，叫心理契约，意思是任何时候个体与组织之间都存在一系列没有明文规定的期望。简单理解就是老板与员工之间，对相互责任的期望，通常来说这种期望是隐性的。事实上，员工对老板（领导）的其实是相对简单的，无外乎升职加薪，而领导对下属的“隐性”要求，却往往成为导致管理不力的“致命伤”。比如员工们熬夜加班，做出来的东西，却不是领导想要的；下属不断优化后提交给老板的方案，却被责备交上来的太晚了。
这就要求上级在管理下属时，要做好充分沟通，要尽量让这种“心理契约”显性化，让大家真正了解你到底想要什么，你对时间节点有什么要求，你能对他们提供哪些支持等等，用所有人都能听的懂语言，和员工开诚布公的沟通，广泛听取大家的建议和意见，达成真正共识，让下属少做无用功，目标明确，路径清晰地完成任务。
超越职位的眼光和格局
心理学家李松蔚说过：格局就是突破自己的信念，改变自己的决策体系之后形成的认知升级。对职场人而言，更接地气一点的说法，就是我们要能够拔高一层看问题，不要过于计较眼前的得失，要培养自己超越职位的眼光和格局。
某次肯尼迪总统视察NASA，看到一位清洁工拿着拖把在一个地方拖来拖去，肯尼迪上前问道，您这是在干嘛呢？清洁工回答：我在帮忙把人类送上月球。这是碗没有营养的鸡汤吗？这是清洁工为自己强行贴金吗？我并不这么认为，面对同样的工作，视角和格局不同，你看到的意义和重要性就会不同，你为此付出的努力、专注，以及得到的最终结果，可能都会因此不同。进而你受到器重和提拔的机会也会与别人不同，这也就是所谓的“格局影响终局”的真正内涵。
电影《穿普拉达的女王》中，主角安迪的能力并不算突出，她之所以最终成为挑剔上司的得力助手。一个关键因素就在于，安迪懂得“拔高”自己，主动让自己的眼光格局和上司对齐。也正因如此，她才能够更好、更彻底地理解上司意图，满足上司所要求的各类工作需求，而不是过于计较自己是不是该做这么多，上司的要求是不是过分。
但现实职场中，更多人还是习惯任劳任怨、默默努力，他们还秉持着“付出就有回报”，“是金子总会发光”这样的“佛系”理念，但他们感动了自己，却未必能感动上级，因为他们并没意识到，到了某个程度，一个人被重用被提拔的条件，并不仅仅是看他低头做事的能力，更要看他有没有“抬头看天”的意识。你所想的是不是上司所想的，比如凝聚团队，比如把握方向；你所做的是不是上司需要你的，比如促进团队整体的发展，实现团队的最终目标。如果做不到这些，还是深陷身边的各种琐事，沉迷于本职上的“能力”不能自拔，那么你就更适合做本岗的工作，和别人相比没什么不同，为啥非要提拔你？
皮实，不玻璃心
周鸿祎说过：人在年轻的时候，还是应该迟钝一点，让自己变得粗糙一点，才能承受各种锻炼和痛苦。但现实职场中，我们却经常遇到一些“玻璃心”的巨婴，他们内心非常敏感，抗挫折能力极差，受不了半点委屈，逆商、情商都不在线。之所以形成这种“玻璃心机制”，通常和以下两个“心魔”有着重要关系。
1、焦点效应
所谓焦点效应，其实就是错误地把自己当成“焦点”、 当成一切的中心，并且直觉地高估别人对自身的关注程度。其实这是彻头彻尾的错觉，大家都很忙，没人会那么有空在乎你。你被骂了，出糗了，最多当下被大家多看两眼，事后并不会被别人刻意记住。因此，克服“玻璃心”的毛病，一定要先丢掉并不存在的“焦点”幻觉。事情做错了，吸取教训就好；方案被拒了，回去修改就好，都是正常的职场行为，无关尊严面子，无须庸人自扰。
2、缺乏成长型思维
美国著名心理学家卡罗尔·德韦克在《终身成长》中一书中，把人的思维模式分为固定式思维模式、成长型思维模式。事实上，“玻璃心”并不只是单纯的性格问题，还是一种思维模式的问题。而且还是“固定式思维”占主导的思维模式。
固定型思维的人的特点，就是无论获得的反馈是正面还是负面，都会不断强化自己的认知思维。比如，当他认为自己正在“出丑”时，他能找到各种线索“证明”自己果然在出丑，从而不断强化自身“出丑”的标签，以至于让自己走不出来。
而成长型思维则与此不同，比如遭受批评时，他们不会在乎自己是否在“出丑”，而是更关心上级批评的话语中，体现了领导哪些具体诉求，哪些真实期待，或者自己在哪些真正触怒了对方等等。而这些内容，恰恰是让他们真正成长和进步的关键信息。因此，要远离玻璃心，实现个人从固定型思维，到成长型思维的突破和转变，也是非常有效的必要途径。
英国小说家狄更斯说过：“一个健全的心态，比一百种智慧都更有力量。”职场也是如此，长远来看，一个有态度，会沟通，有格局，够皮实的职场人，会比只具备某些业务技能的人，更具成长的韧性和向上的力量。
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