将军有剑,不斩苍蝇:给管理者的7条建议

财富   2024-11-09 06:03   上海  

管人低三分,管事高三分
如何管人、管事?我见过很多管理者,在管人时极尽苛责,管事时则轻轻带过,搞得团队氛围异常紧张,业绩却难以让人满意。
实际上,管人,要“低三分”;管事,要“高三分。
什么叫管人低三分?并非是说你在职场上要低人一等,而是在管理他人时,要放下身段,保持一种谦逊和尊重的态度。
你不要老觉得自己是管理者,就要高高在上地展示权威,你一定要记住一点:管理者是给员工搭台的,真正唱戏的是他们。
所以,你要放下自我,尊重员工,去倾听他们的意见和建议,甚至在某些时候承认自己的不足,你要敢于用人成事,帮助员工去实现价值,让员工成为更好的自己。
下属的成功就是你的成功。放低姿态,放大格局,这个就叫管人低三分。
什么叫管事高三分?就是你在做事情上面,对下属要有高标准、严要求。
你不能觉得下属能力不行,就降低对他们的要求,让他们做一个“打杂工”,难的活都自己顶上去,帮他们完成。
这么做,你的下属能力会越来越差,慢慢地就变成了“巨婴员工”,什么都依赖你,而且他们学不到东西,得不到成长,也不会真正地认可你。
管理,是严肃的爱。当你对下属严格要求的时候,他们会自己想办法,去学习,去请教,会想方设法完成高目标。而这个过程也是员工成长的过程。
认错从上级开始,表功从下级启动
在管理工作中,经常会发生这样的事:有了功劳归领导,有了过错则推给下属。
这是特别不好的行为。管理大师彼得·德鲁克说过,当自己分管的部门出现问题时,管理者不应推卸职责和埋怨,而应主动承担责任,从自身的管理中去找原因。
权力和责任是一体两面,永远是对等的。你得到多少,相应的,也要付出多少。
作为管理者,你得到的,其实远比下属多得多,比如更多的薪酬奖金,更多的培训学习的机会,那么自然也应该承担更多的责任。
所以,当工作出现问题时,不要急着去追究下属的责任,自己揽下来,先从自己身上找原因。
事情没有做好,是自己用错了人;下属能力不行,是自己没有辅导;执行力不够,是自己没有追过程。
人实在不行,那也是我自己招的,是管理者自己的问题,接下来要做人才画像, 选择对的人。
你能主动承担责任,不诿过于下属,下属会更加愿意追随你。
而在表功、发奖金的时候,记得从下属开始,这对下属的付出是高度的肯定。
首先统计出直接有功的人,再找到间接有功的人,最后再确定指挥有功的管理者,按顺序排列。
如果你总是把自己的利益放在第一位,那么下属就会觉得不公正,他也会认为自己的付出没有得到尊重。这时候,就会丧失对工作的动力和信心。
因此,当下属做出成绩的时候,你要及时给予认定,并且要把属于他的利益给到他,千万不能吝啬。
让下属分享团队的成果和荣誉,是增强团队凝聚力和向心力的重要方式之一。

没有认真的倾听,就没有认真的发言

管理者带团队,很重要的一项技能,就是倾听。
很多管理者往往做不到倾听,他们觉得自己的职责,就是指挥员工按照自己的意愿行事。
他们也会觉得,自己身为管理层,懂的一定比员工多,如果员工对自己的工作“指手画脚”,会显得自己很没有地位。
于是,他们听不进下属的意见,总是习惯性反驳。
当下属说出一个想法时,话还没说完,就立马打断他:你说得不对。
作为管理者,如果你做不到认真倾听,那么下属也会丧失向你诉说的兴趣,再好的创意和想法,他也不愿意表达出来。
一个团队最大的危机,就是大多数人保持沉默。下属保持沉默,不肯认真发言,会让你信息闭塞,做不出正确的决策。
因此,你要善于倾听,要鼓励下属积极发言,分享自己的想法。
倾听,最基本的要求,是不打断对方说话,听对方说些什么。而最高层次的倾听,不仅要听对方说什么,还要听对方没说什么。
你要鼓励下属说真话,从而去理解和感受对方语言背后的情绪和需求。
切记,要成为一名优秀的管理者,先从优秀的倾听者做起。
一权不二授,一责不二担
什么意思呢?先给你分享一个“萨盖定律”:戴一块手表的人知道准确的时间,戴两块手表的人便不确定几点了。
落实到具体的工作中,你在向下授权的时候,一项权利只能授予一个对象。
因为,当一项权力被同时授予多个主体时,很可能会导致权力的冲突和混乱,进而产生 “多头领导” 的问题。
比如,做市场营销策划,你把权力同时授予市场部经理和产品部经理。市场部经理重视品牌曝光,希望搞大规模、高成本的广告宣传活动;而产品部经理更重视产品特点的展示和精准营销,倾向开展针对特定用户群体的小型促销活动。
你看,立场不同,观点也会不一致,双方就会给出不同的方案,这就会让项目的推进陷入困境。
权力的背后,是责任。只有一个权力主体,当决策出现问题或者权力行使不当导致不良后果时,也能很容易确定责任方。
一个项目,如果你也负责,我也负责,那么很可能就会出现责任分散和互相推诿的情况。
比如,公司要邀约客户,并且举行一项活动。但发现截止最后日期,整个项目基本上没有往前推进。
为什么没有推进?品牌部认为是运营部门的责任,运营部门认为是品牌部的分内之事。
等快到了截止日期,才发现这项工作没人做。
你看,如果责任不明确,各个部门都可能会试图逃避责任,导致问题无法得到及时有效的解决。
所以,一项权力,只能授予一个人;一份责任,要有一个明确的责任人。这就叫做“一权不二授,一责不二担”。
水至清则无鱼,人至察则无徒
作为管理者,总有一些美好的愿望,希望下属像自己一样努力,对工作尽职尽责,尽心尽力。
所以很多时候,你是拿着放大镜去看下属,看见对方身上的缺点,有做的不好的地方,你难受得不得了,总想去纠正他,改变他。
但正如一句老话所说:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”
水太清,鱼就无法生存,对人吹毛求疵,就会失去朋友和合作伙伴。
世界上没有十全十美的人,每个人都有或多或少的缺点,如果你过于追求完美,对人求全责备,那一定会给你的人际关系注入不和谐的元素,让你失去更多。
好的管理,一定要有灰度,这个灰度,就是对人性的洞察。
人性中总有好的地方,也有不好的地方,但你不能一杆子打死,看见一个人脾气暴躁,就觉得他人品不行;看见他做事慢吞吞,就认为他能力不行。
每个人都有短板,好的管理不在于如何消除短板,而是怎样发挥每个人的优势,控制缺点可能带来的损失。
所以,作为管理者,你不能没有原则,但眼里要揉得进沙子。
既要会唱红脸,也要会唱白脸
在日常管理工作中,管理者要身兼两职,既要唱红脸,也要唱白脸。
唱红脸,就是你要有温暖的一面,认可、表扬、奖赏、提拔下属;唱白脸,就是你要有严肃的一面,对于下属做得不对的地方,敢于批评、处罚。
唱红脸唱白脸是一门学问,只唱红脸不唱白脸,下属会说你太软,没有管理能力。
而只唱白脸不唱红脸,员工会说你没有人情味。
那么,如何把握其中的分寸呢?有两个重要的原则需要遵守:
第一个,公平性。
无论是 “唱红脸” 还是 “唱白脸”,你都要保持一致的标准和公正的态度。
不能对某些员工总是 “唱红脸”,而对另一些员工总是 “唱白脸”,这会引起员工的不满。
比如,在奖励优秀员工和惩罚违规员工时,要确保奖励和惩罚的依据是明确的、公平的,并且适用于所有员工。
这样才能让员工信服管理者的管理方式,提高团队的凝聚力和工作效率。
第二个,建设性。
无论你唱什么脸,都一定要对事不对人,要以解决问题为目的,而不能制造问题。
所以,当你批评下属的时候,不能只有批评,只有情绪,而应该就事论事地指出下属的不足之处,并且能够带着他,一起去复盘,去分析,去改进。
你没有私心,你唱白脸,批评他,是真的希望帮助他成长,他是会感受到的,不仅不会反感你,反而会尊重你。

将军有剑,不斩苍蝇‍,欲成大树,莫与草争

管理者身上的责任是很重的,你一定要懂得抓大放小,不要在鸡毛蒜皮的事上,消耗时光。

很多时候,你难免会遇到烂人、碰到烂事,常常会不自觉地深陷其中,纠缠不休。

但是,你对烂人烂事越在意,越计较,就越痛苦。

最后伤敌一千,自损八百,把自己弄得疲惫不堪,并且白白浪费了时间。

将军有剑,不斩苍蝇;欲成大树,莫于草争。

不要和烂人论是非,狗咬了你一口,你没有必要咬回去。不是每个人都配做你对手,与其争辩,不如争冠。

也永远不要去埋怨,已经发生的事情,不要在小事小非上耗费过多精力,专注于重要事务,去解决更大、更贵的问题。

所以,遇到烂人,及时抽身;遇到烂事,及时止损。

最后,我想说,没有平庸的团队,只有平庸的管理者。兵熊熊一个,将熊熊一窝。你是什么样的,团队就是什么样的。你唯有不断提升领导能力,才能带出不断打胜仗的团队。

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