内容来源：赵文君 | 时任学习与发展负责人 | 得物
业务对人才发展的期待
在与业务就人才问题进行沟通时会发现，业务的思维与人才发展专家（Talent Development）的思维是不同的。当公司对高潜力、高绩效的人才有需求时，人才发展专家考虑的是借助人才测评工具，通过一套体系化的方式做人才梳理或人才盘点，但这其实不是业务部门想要的。比起“形式”，业务更加看重 “结果”。为了能够实现与业务部门的高效沟通，人才发展专家应建立“懂业务”的思维，了解业务的实际需求，弄清楚他们对于人才发展专家有着怎样的期待，如此一来，才能做出“贴业务”的人才发展规划设计。
期待一：格局与洞察
打开视野，站在业务视角。业务希望人才发展专家能够给予他们一些站在业务视角下的洞察和全局思考。引入人才测评、人才盘点工具只是梳理组织、团队中人才状况的一种方式，更重要的是这些工具的使用是否能够将具有确定性的答案带给业务部门，专业的工具并非必需，重点在于清楚明晰的表达。
期待二：聚焦与组建
帮业务找到对的人并放在对的位置上，通过寻找关键的战略型人才，建设关键的人才梯队。
期待三：厘清与匹配
梳理组织架构，厘清人员序列，人是否招齐、角色和组织是否匹配、管理原则和机制是否缺失等等，这些都需要人才发展专家协助业务伙伴推进。
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人才发展专家的三重境界
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上面罗列了业务对人才发展专家在实际推进工作中的一些期待，想要弥补这些期待并不容易，但仍然是有章可循的，下面详细描述了人才发展专家的三重境界，学习、参考这三重境界能够帮助我们在工作中更好地与业务协同联动。
第一，要有扎实的专业基础和能力，清楚地知道如何做访谈、做引导、做共创等等。工欲善其事，必先利其器，人才发展专家需要了解本专业领域的基础知识和技巧，并掌握运用、实践的能力。但也不能只是停留在“利器”的阶段，只是积累专业知识，反而可能会离业务越来越远，要往下一境界走。
第二，要建立通用的、本质的规则。“头痛医头、脚痛医脚”的处理方式效率低，且不具备普适性，因此人才发展专家应当尝试将问题做成体系化的解决方案，做“合并同类项”，建立通用、本质的规则，下次再遇到类似的问题时就可以用同一套机制、体系来解决和应对，从而提升效率。
第三，既能看到微观，也能看到宏观；既能看到细节，也能看到格局。了解行业热点和变化趋势，并从变化中找出与“人”相关的内容，这是人才发展专家发力的支点，例如当行业发生变化或公司业务出现变动时，考虑现有的人员架构是否能够满足相应的人员需求，以及是否需要通过外部渠道获取人才等。
很多时候，由于思维方式不同，业务和人才发展专家对同一个问题的理解相去甚远，了解业务的思维能够更好地把握其核心需求。在事物繁杂时，人才发展专家能够根据重要程度对事情进行分类排序，帮助业务在正确的时间做正确的事，提升工作效率，进而在与业务协作的过程中建立话语权，从而影响业务的决策和行动。
预判不同角色的预期
在对业务的需求做提前预判时，首先要了解业务的思维，他们在思考问题时通常会考虑五个问题：是什么、要什么、怎么做、谁来做、做得怎么样，下面逐一来拆解：
是什么：在正式开始做规划前，不妨先想想问题本身，比如当业务需要人才发展专家做规划时，人才发展专家首先要做的是判断问题是否真的存在，即业务的需求是否是真实的需求，还是“伪需求”；其次，要将问题归类，弄清楚是“人”的问题还是“事”的问题，有些问题需要与其他部门协作才能解决，而和“人”相关的问题如知识技能等可以由人才发展专家牵头；最后，考虑到内部培训的成本问题，在做人才发展的项目规划时也可以适当扩充外部渠道。
要什么（角色判断）：企业1号位、业务相关方以及一线员工，他们的诉求都是不同的，因此要根据角色的不同做判断和取舍。企业1号位的需求相对来说更加宏观，要把握住“做正确的事”这个大方向，包括提高组织效率、提高员工投入度、加速组织优化迭代等；业务相关方的需求更加具体，如摸索并定位人才画像、在整体视角下输出指导、提供高质量方案与反馈等；一线员工的需求相比企业1号位和业务相关方会更加多样、具体，人才发展专家首先要判断做/不做的问题，如果判断要做，就要在体验好和让员工开心当中做取舍。
怎么做&谁来做：人才发展专家在与业务对接时要重点关注业务对于目标的设置，其中涵盖了哪些指标、需要投入的资源、核心产出等等，了解与指标相对应的人是否具备能力经验。
做得怎么样：人才发展工作的一大难点便在于成果的难以量化，下面四个维度（见图一）能够帮助人才发展专家评估和判断员工的工作价值。例如，员工投入度这一数据的变化能够反映出能力的发展。
图一 衡量指标
※在企业内部，基层、中层和高层的关注点不同，人才发展专家在与之沟通时要采用不同的说话方式、拿出不同的方案：
·基层，侧重于个人能力和岗位要求，帮助TA看到工作中的成长性。
·中层，侧重于团队目标与人才升级，沟通时帮TA厘清向上的思路和向下的认同，也要兼顾同侪间的影响力，塑造个人口碑和团队口碑在组织中的曝光度。
·高层，放眼全局，侧重于原则、理念、心智上的塑造和落地，让TA的意志在企业内部生根发芽、落地开花。
贴业务的“4项行动”
→看：“向外看”的同时“朝内观”。“向外看”指关注所在行业的变化；“朝内观”，既包含事实、数据，也包括对团队氛围和员工情绪的观察。人才发展以及培训本质上都是与人相关的工作，因此人才发展专家需要对员工的情况有所了解，基于此，才能做出准确的规划。
→听：多参与正式会议和访谈，如业务共创会等等。关注业务口中的高频词汇，了解业务正在关心哪些事情和问题，并加以搜集整理。这些高频词汇在人才发展专家做相关规划时能够提供有效的参考。
→问：主动出击，询问业务要做什么，是当下做还是未来做；关心有哪些核心词和核心指标；如何做判断和评估等等。及时的沟通和反馈能够极大地提升人才发展专家和业务之间的协作效率。
→做：创造体验场景，挖掘业务痛点。体验感可以通过内部体验日以及“听音”（听取用户反馈）等形式来创造，重点在于直面用户的声音，真正地看到问题、看清问题，寻找期待和现实之间的差距，从而发掘真正的痛点，在此基础上提出自己的想法。
现如今，市场环境日新月异，为提升工作效率、在激烈的竞争中抢占先机，人才是不可忽视的关键一环，人才发展专家可以转化思维，寻求与业务部门高效沟通的方式，做更加“贴”业务的人才发展规划，在增长、体验和效率三方面上给到业务更好的一些输入。
注：文章整理于2024年7月 ▌
来源：人力资源智享会
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