获奖案例 | 培养校长队伍，实现人才领航

01

“乡村要振兴，教育必先行”，在国家乡村振兴和共同富裕的大背景下，海亮教育集团顺势而为，聚焦欠发达县域，积极投身乡村教育振兴事业。依托近30年的办学经验与教育全产业资源优势，面向教育薄弱县域提供全面的综合管理服务，帮助县域提升教育水平，为“加快建设高质量教育体系、发展素质教育、促进教育公平”贡献集团力量。

此业务实现的关键路径在于有一批经验丰富、具有集团特色、教育情怀的校长人才，带领一支精锐干部队伍，去到合作学校开展办学工作，达成办学目标。因此，校长队伍的培养成为战略实现的关键点，其能力和素质深刻影响着学校的办学成效。如何才能在较短时间内培养出优秀校长？如何才能支持校长达成项目目标？这些问题成为干部铁军学校（下称铁军学校）急需攻克的课题。在集团“覆盖一百个县域，办好一百所学校，培养一百位校长”的总体目标下，铁军学校发起“领航未来”校长锻造营项目。

02

“领航未来”校长锻造营项目，旨在三年内培养并输送100名优秀校长，第一年20名，第二年30名，第三年50名。同时，海亮教育致力于沉淀校长培养课程、讲师及案例资源库，为乡村教育振兴事业提供坚实的人才保障。

作为集团强战略属性的项目，校长锻造营项目在项目设计和开展过程中积极调动集团上下资源，得到了各级积极响应和最大力度的支持。

①母集团：在暑期集训中，为了最大程度调动学员的参与热情，集团创始人为优胜队伍提供惊喜大奖——院长家宴，收效显著。在项目中，邀请到海亮集团高管亲自为学员授课，从整个大集团业务规划和部署层面，为学员讲解作为校长在乡村振兴大背景下开展办学工作的核心策略。

②教育集团：教育集团总裁亲自挂帅项目总督导，把关项目方案设计、讲师选拔、课程试讲、课题汇报评审等关键环节。一把手的重视带动了支持部门、讲师、学员均对项目给予足够的支持和投入。总裁室成员领衔领航导师团，为学员提供丰富多样的导师团活动。总裁、副总裁均从集团站位、所负责业务板块视角精心准备、讲授课程，开发沉淀了《合作办学之道》系列精品课程。

③区域总：为做实“721原则”中的在岗实践部分，各区域负责人在区域内为学员提供合作办学一线的在岗实践机会，并亲自为学员担任1v1导师提供带教辅导。

④自有学校校长：作为乡村教育振兴事业的大后方，自有校校长积极为外拓业务输送人才，这些人才有成熟的校长人选，也有校长后备队伍，这些精兵强将的输送为一线提供了坚实人才保障。自有校是学员外派出征之前的练兵场，不仅提供了文化浸润和岗位历练的机会，自有校校长还亲自担任导师为挂职学员带教。

03

项目设计分为四个阶段，每个阶段都紧密围绕学员的成长需求与业务实际展开。

第一阶段-入职60天（在总部）： 通过“七个一”任务式学习，达到文化浸润、融入集团的目标。

图1 “七个一”任务式学习

第二阶段-入职30-60天（在自有校）：通过自有校的挂职锻炼、轮岗锻炼、模拟办学，吸收集团特色办学方法。

第三阶段-入职第一年（在服务校）：通过领航导师团活动、暑期校长集训、多个系列主题分享，贴合业务开展实际针对性赋能。

第四阶段-第一学年结束：通过学期末集团工作述职会、对照人才盘点结果进行培养效果评估。

04

校长锻造营的受众是铁军学校外招储备校长，即铁军学校的云峰B班学员，平均年龄45岁，校长/副校长岗位经验10年以上，他们是集团教育现阶段乡村振兴事业的主力军，是集团教育合作办学项目中的一校之长，团队核心人物，十分关键。项目周期为自储备校长入职到投身服务办学的第一年，也是其融入集团，破局生根的关键年。实行区域以浙江省集团教育园为核心，辐射全国各省市县域，尤其国家乡村振兴事业重点扶持的边远贫困县域以及浙江省内的山区二十六县。

项目中采取了培养与发展有机协同的模式。铁军学校通过内部选拔和外部招募并行的方式储备培养人才，经过360评估后各个学员“挂帅出征”。出征后对他们进行持续赋能，并提供关怀保障。

图2 培养与发展协同

内部选拔：通过C9人才转化、岗位竞聘、旗下各校输入多管齐下。

外部选拔：通过公开招聘、合作学校选拔、校长推荐多渠道并行。

配合不同的培养能力和培养目标，引入UMU平台、共创工作坊、世界咖啡、团建活动、裸心会、外出研学等多种学习方式和工具手段。

➭储备期培养

1.高管走访

通过高管走访，可以快速建立认同感、拉齐思想、建立总部资源链接。

2.主题分享

聚焦服务办学，打造“人皆学员、人皆导师”的学习氛围，例如“教室里的正面管教”“基于核心素养的教学改革”等主题。

3.模拟办学行动

在“721培养原则”的指导下，为帮助学员将知识学习和实践场景有机结合起来，策划了模拟办学行动。首先是组建团队，扫码报名，先到先得，由校长发表抢人宣言，发布招贤令；然后是方案筹备，智慧碰撞，团队共创，使用小组研讨、导师赋能、标的学校走访调研等方式打磨教学方案，定期汇报进度；再是路演考评，汇报演绎，专家评审，标的学校各校长依次开展方案汇报及答辩，由总裁室、导师团队及专家组参与评审评优；最后是选拔进驻，选拔模拟办学优秀团队，进行团队激励，模拟办学校长可保留团队成员，组成办学团队核心班子，也可优先选择其他成员。

模拟办学行动为学习中的校长提供了深度体验未来办学场景的演练平台。将在储备期所学内容与未来实际办学场景相结合，为后续开展办学理清思路、规划行动，并能够与评审高管及时对齐方向，尽早识别和发现偏差和盲点，为顺利开展工作打下基础。

4.挂职锻炼

作为70%实践学习的重要部分，创新在企业运用挂职锻炼作为培养手段。挂职开始前，集团下发红头文件，发布挂职任命通知，明确挂职学校和职务安排。挂职过程中，通过《干部铁军学校挂职管理制度》、《挂职锻炼操作手册》明确挂职过程中各方职责与要求，各项工作节点与提交成果物。结束前，在系统平台跟踪挂职过程及《月度总结》提交与批阅情况，带教导师反馈、学员与挂职学校双向反馈，形成了高管、导师、学员、铁军学校相互配合、及时同步的四方分工协作流程，并在关键节点跟进成果产出，对各方进行问卷调研，将挂职过程进行显性化，形成了“四向奔赴”的挂职模式。

➭持续赋能

1.领航导师团

由于学员均是有着十余年，甚至几十年校长经验的资深学校管理者，他们对于导师赋能的需要更加高水平、多样化。同时，随着学员人数不断增加，按照传统一对一导师的配置，对导师数量带来很大挑战。因此，本项目创造性地设计了导师团的带教形式。采用名校长工作室运营方案，1对1导师带教调整为多对多导师辅导，由高管、优秀校长为核心，组织导师团队，以学期为周期，策划并开展丰富多样的带教活动。领航导师团一经成立受到学员热烈欢迎，至今已经壮大至八大导师团，为学员提供了有效赋能。

师徒制形式创新，从1v1到1vN、Nv1、NvN。同时成立了名校长工作室，举办了66场活动，20多系列资源沉淀，充分释放导师能量。通过对工作室采取“主线任务”+“特色规划”，激发工作室的主动能动性和内驱力，打造百花齐放的局面。其中主线任务即“五个一”：一门精品课程、一场论点沙龙、一次研修访学、一个项目（课题研究）、一场汇报展示。

2.暑期集训

聚集合作办学，强化校长锻造，设计情境化集训，以航海闯关为主题，设计了“领航未来”为主题的暑期集训，包括领航-方针策略指引、启航-团队班子建设、护航-产品服务赋能、远航-办学质量提升、引航-它山之石攻玉、续航-焦点问题共创，配合行动学习课题和团队竞赛，充分调动学员积极性，使学员沉浸其中，体验感十足。暑期集训期间利用花式运营，使学员充分卷入项目中；共创对话，沉淀集体智慧；充分链接，打造最强战队；内容沉淀，丰富培养资源。

由于业务快速扩张，学员人数激增，在暑期集训中，对场地、住宿、工作组人手方面都带来了挑战。为此，将集训场地设在图书馆，并对其进行了大幅度改造，营造了一个充满书香且开放、温馨的学习场域，受到了学员的广泛好评。

在已开展的三期中，平均满意度9.85分（满分10分），共沉淀课程50多门，储备讲师40多名。第三期共有115名学员现场参训，沉淀讲师课件&校长分享案例11份、结营课题汇报10份、校长沙龙手记4份等。

（1）进一步聚焦学员需求。可对照校长能力模型对学员训前能力水平进行前测，帮助其聚焦能力短板，对学习内容进行裁剪，帮助其集中精力抓好薄弱环节，提高学习效率。

（2）紧扣业务场景赋能。随着集团对于各学校业务开展过程的跟踪评估，积累的评估数据量越来越多，可据此提炼业务开展中的典型难点、卡点问题，优秀实践案例，进而开发提供补短板、放大优势的赋能内容。

（3）优化学习效果考核方式。项目中有部分课程采用知识考试方式进行学习效果评估。后期随着校长普遍掌握程度提高，可结合在学校落地该项产品的进度和效果进行应用层面的检核，减少知识类考试，从而提高考核的有效性，也减少校长不必要的负担。

由于学员动态加入及动态派出，导致学员学习进度参差不齐，总部浸润时间长短不一，派出后学习分散、难跟进等情况，给项目第一阶段培养带来诸多变量。为此，做了以下敏捷性设计：

①制定60天培养计划。将学员入职前60天设定为总部培养浸润期，并与业务高管达成共识，非特殊紧急情况需保证这段时长，为文化浸润、集团方法理念、集团资源链接留足时间。例如，业务用人急或赶上开学季，学员60天储备期出现无法保证的情况。此时，“七个一”任务可以在办学地完成的，则持续完成，无法完成的，如高管走访，则结合学员办学期间其他回总部行程或在暑期集训中专门预留时间完成，铁军学校协助此类学员协调高管资源。另外，对于因未能及时链接相关部门负责人造成开展工作不便的情况，协助学员远程对接，以便顺利开展工作。

②任务式学习。前期给学员设定的是“七个一”的任务式学习。学员可以按照自己的节奏灵活安排，还可以和同期入职的学员组队完成。尤其是在高管走访环节，临近入职的组队预约高管时间，动态开展走访，既方便学员安排，又节省了高管接待的时间，还促进了学员之间的沟通协作。

③学习进度跟踪。在各个任务环节都设计了作业要求，学员将完成的任务成果提交后，铁军学校统一汇总，形成看板，每周向学员、业务高管、铁军学校校长室成员披露，便于各方同步进度，安排后续任用。

④任务跟踪闭环。对于总部浸润时长不足的学员，协同区域BP跟进，在后续回总部时或远程完成，将学习任务闭环。

05

06

业务在快速发展过程中能够“有人可用”并且实现“亮眼成绩”，是项目直接、间接取得的业务结果。截至23年底（项目第二年），累计培养输送外派校长78人，合作学校覆盖了全国17省37市。在校长为核心的办学团队努力下，服务学校的中高考成绩（合作项目的关键考核指标）得到了显著提升，集团的服务办学事业也得到了服务学校所在县域的普遍认可。

这些校长践行集团的教育理念，凭借教育热情和专业能力，以集团强大的资源作为后盾和支撑，得到了所在县域政府的认可，不断有《感谢信》《升学喜报》传回总部。学员对项目中提供的资源认可度很高，暑期集训也成为学员每年最为期待的重要活动。每次集训的满意度均高达9.8分以上，各门课程及活动满意度均在9.1分以上。

校长锻造营项目人才培养的卓越成效受到了集团总裁室和铁军学校校长室的高度肯定。项目已经成为铁军学校人才培养的一张“金名片”。此外，该项目还成为铁军学校产品化“走出去”的重要一步。随着海亮集团的业务走出去越来越多，受到各地政府和学校关注，纷纷前来洽谈合作，孵化出了对外师干训业务，该项业务已经在蓬勃发展之中。

①始终聚焦学员痛点。学员大部分过去是在公办学校或民办学校办学，均非托管学校。学员去到县域办学，最大痛点是对县域、对服务办学的场景不了解。为此，集团高管开发了《合作办学之道》系列课程，帮助学员快速感知办学场景。同时，策划组织模拟办学活动，使校长能够在体验式学习中增强对业务的体感。

②始终保持集团站位。始终以支撑集团战略转型为目标，充分宣导项目的重要性，最大程度争取各级高层的站台和兄弟部门的支持。通过不断运营，该项目已经在内外部形成较高的影响力和较强的势能，为项目后续升级迭代、持续扩大奠定了坚实基础。

③重视文化引领。通过培养塑造榜样，讲好铁军故事，用情凝聚铁军灵魂，通过培养让战友融入有形，浸润无形。