HRSSC的3.0进阶，实现管理自驱与员工自驱

绿城中国HRSSC自2020年着手搭建以来已经走过三个阶段，在稳健高效的发展历程中，从1.0阶段的转换模式、建章立制，到2.0阶段的提质增效、提升体验，再到目前3.0阶段对管理自驱和员工自驱的探索，绿城中国HRSSC在建设导向上始终坚持服务业务、对齐标杆和前置规划，通过明确每个阶段的业务重点确保整个团队力出一孔。

绿城中国HRSSC在从零到一的阶段立足组织视角，以HRSSC业务全集团100%覆盖、HR运营效率100%提升，以及员工100%满意等核心指标为抓手，在团队搭建上实现100%培训赋能和考核上岗的背后是成员地域的广泛分布、用工模式的灵活多样和新人的多批到岗等挑战；在体系建设上创建了几十项标准，并落地HR系统认证考核机制；在流程管理上推动价值再造，同时操作及时性等运营指标实现10倍速提升；在信息化建设上开发HR门户等5大系统、横向打通17个业务系统接口，为后续发展奠定了坚实的基础。

在组织视角之下，企业更为关注统筹集约、高效高质与合规保障。考虑到HRSSC的运营属性，即通过运营的模式交付HR的产品，绿城中国HRSSC系统导入了在运营领域经过广泛验证的精益六西格玛理论、持续优化HR运营效率；同时在数据运营能力上发力，为后续开展的人力资本分析蓄力。进入2.0阶段后，绿城中国HRSSC同步叠加了员工视角，从1.0阶段的“服务一致性”向“服务体验感”迈进，通过推动 “服务找人”的模式，更为前置地为员工提供服务，体现了"想员工所想，急员工所急"的服务理念。

当前，绿城中国HRSSC正处于3.0阶段，以市场化运作模式为载体聚焦业务价值，推进管理自驱和员工自驱。管理自驱以人力资本分析和呈现为抓手，通过深入业务实际场景，定制化处理业务需求，使数据分析和呈现更加贴合业务实际需要，激发业务部门自发改善和优化管理。员工自驱则是在完成“服务一致性”和“服务体验感”的基础上，以满足自助发起和自主闭环的设计属性为抓手推进“员工自驱力”，以绿城新人的理想之旅、荣誉墙和第二生日账单等产品持续激发员工的主动性和创造性。

在当今复杂多变的市场竞争中，自驱力已经成为组织成功的关键因素。从管理视角来看，自驱力强的组织能够迅速识别市场变化，不断寻求创新方法，在工作中做出快速而有效的决策；从员工视角来看，当员工能够自主地完成任务并看到自己对组织目标的贡献时，不仅能够显著提升员工自身的满意度和忠诚度，也更有可能吸引其他优秀人才的加入，从而打造一个敏捷高效且充满活力的组织。

在此背景下，绿城中国HRSSC近年来一方面借助数字化转型，通过数据能力的提升来拓展HRSSC第二增长曲线，助力管理自驱；另一方面在精进员工体验能力的过程中，持续攀爬位于珠峰峰顶的员工自驱，从而在管理和员工两个维度助力组织自驱力的提升。

在很多业务管理者眼中，HR工作存在较多借助手感来处理灰度的场景，类似于体操和跳水等竞技体育的“评委制”评价模式，是很多资深HR越“老”越吃香的资本。然而，缺少了一把秒表定输赢的定量评价，没有了类似财务三大报表的统一标尺，有时候也会出现管理决策受到个体观点和经验的影响，有时候也会造成难于和业务管理者在识人、用人上达成一致，工作业绩难于用经营指标进行量化等现实问题。此时数据分析在沉淀和集成了HR维度近乎全量的数据之后，有条件为原本更偏感性的HR赋予一双理性的翅膀。

建设数据对标中心，以及其背后的数据分析和数据运营能力、发挥数据引导价值，是助力业务逐步实现管理自驱的有效手段。一方面，对管理自驱而言的一个重大挑战是如何做好集权和放权之间的平衡？此时，实时可呈现、事事可追溯的“无感监督”是放权的前提，而这正是管理看板的优势所在；另一方面，当对标中心能够更加准确地呈现各项业务指标的相对状态时，可以有效引导业务管理者在过程中主动调整、实现业绩提升；这里的“相对状态”既包括和目标的比较，也包括和自己过去的比较、和当下标杆的比较。

在数字化浪潮下，BI看板和数据大屏等对标工具受到了越来越多企业，尤其是大型企业的重视，也为管理者提高信息获取效率提供了有力抓手。然而，大型企业由于业务规模大、差异多，客制化要求高等特点，传统对标中心大多无法包罗万象，在取舍的过程中一般仅展示最具普适性、代表性的指标，可能会让业务一线感觉到指标在切入维度或颗粒度方面“不够解渴”。此时，对标工具的设计者更加关注指标的普适性和UI的美观性，然而站在使用者视角，普适性的指标不管数据内容有多丰富，往往仍无法满足实际业务场景多样化的需求；美观的UI设计不管多么用户友好，固化的形式很可能无法跟上业务和组织迭代的速度。

深入的数据分析，是打造管理自驱视角下数据对标中心的前提。传统模式下缺乏链接的数据、彼此矛盾的指标，简单的罗列、组合已经不能为组织带来价值，更无法为后续的行动提供引导。通过更加全面的分析视角、更加细致的颗粒度，让对标的维度更有价值、对标的指标更具参考，在纷繁复杂的数据中萃取出有价值的结论、从HR端获得“金字塔式”的分析和呈现已经成为了越来越多管理者的诉求。

以敬业度场景为例，让我们首先看一下传统敬业度报告在呈现时的常见范式：

在公司高速发展下，依靠持续的管理优化，员工能够保持较好的士气状态，同比上一年度各核心维度均有大幅上升，分解至具体数据来看：

☞ 看司龄：司龄段0.5-1年的员工敬业度得分84.2%，为各司龄段最低，需要重点关注文化融入，同时通过学习与培养让其尽快独当一面。

☞ 看职级：低职级员工敬业度得分84.1%，为各职级最低，随着职级增长，员工敬业度分数呈现上升趋势；

☞ 看岗位：营销类员工的敬业度分数84.5%，远低于经营管理等职位；

☞ ……

传统单一维度视角下的分析，貌似什么都分析了，又貌似又什么结论都没得出。动辄一百余页的分析材料无法锁定关键人群，更谈不上开展有针对性的措施。新模式下，根据影响敬业度的人口学特征，通过聚类、建模等高阶分析对高风险群体的画像进行描绘：年龄XX岁及以上、司龄X年内和X年以上，且职能类型为XX的员工。此时，业务端能够更加有效地制定措施、有的放矢。

基于对象、过程和规则的数字孪生，是打造管理自驱视角下数据对标中心的基础。数字孪生，即借助数字化技术将物理世界中正在运行物体的真实情况在数字世界中近乎真实地复现，通过数字版克隆体对现实物体进行仿真、分析、预测和优化。在HR领域，数字孪生可以从对象、过程和规则三个部分展开。

○ 对象数字化

在数字世界建立组织和人员的数字映射，把原来离散的数据集合起来，帮助HR看清全貌。若想要“看清全貌”。数据的多样性是基础。在HR领域，大数据之“大”不见得完全体现在数量级和规模上，更加需要关注的是尽可能地获取全部数据。以人员为例，绿城中国HRSSC团队广泛地从三类数据入手，包括：基础数据，如员工基本信息、入转调离，以及晋升调薪等；行为数据，如基于关键产品埋点的行为展示；底层数据，如个性测评、文化价值观得分，以及管理能力等数据。

○ 过程数字化

将HR业务活动从线下转到线上。古语讲“士别三日当刮目相待”，过程数字化的任务是确保员工在每一日、每一时都是最新状态的呈现，这背后是HR信息化从记录系统到操作系统的迭代升级。诸如SAP等传统HR系统更多承担的是数据记录和管控功能；面向过程数字化，HR系统需要承担起作业平台的功能。作业即数据，数据在业务运作中实时产生，当HR、员工和业务管理者在线上完成各类流程的同时，相关的数据和文档也实现了自动记录和更新，不再需要手工反馈各种表格来满足管理需要。

○ 规则数字化

对业务规则进行结构化定义，将语文题改为数学题，让机器实现自动判断，减少人工干预。规则的落地可以通过标签体系来实现。举例而言，绿城中国HRSSC团队在对绩优项目营销总群体进行画像分析时，发现“属地深耕”是一项需要考虑的输入因素。然而，如何理解属地，是出生地、求学地还是工作地？又如何理解深耕，是三年、五年还是十年，是聚焦最近十年内还是可以追溯到出生？标签规则的定义需要根据应用场景的不同因地制宜，并尽可能通过自动化的标签生产方式确保其准确性和及时性。

员工自驱的价值毋庸置疑，然而作为员工体验历程的珠峰峰顶，员工自驱力的打造尤为不易，需要以“服务一致性”和“服务体验感”作为途经点和营地。谈及员工体验，即便是对于那些注重体验感的企业而言，其重要性也普遍无法与客户体验相提并论。客户体验是很多企业为了应对产品同质化上升、客户忠诚度下降而推出的重要举措，目的是有效增强客户粘性、提升产品竞争力，是一道关乎企业生存和发展的必答题。员工体验，对于很多管理者而言，既不关乎企业生存、又缺乏有效量化，因而容易变成了一道可有可无的选择题。此外，对部分HR而言标准化和流程化的外衣更加符合HR自身简洁高效的利益导向，也能够满足组织管理成本最优的诉求。基于此，不管是重要性还是落地性，员工体验都很容易流于纸面。

然而，越来越多的企业认识到了员工体验的重要性，一方面，当更加年轻的一代步入职场，优质的员工体验已经成为了雇主品牌的重要组成部分，成为了提升其敬业度和满意度的必答题，积极的员工体验在很多时候是良好客户体验的前提和基础；另一方面，高效的HR管理应该是深入一线、结合业务场景的，想要获得员工更多的参与感和积极性，需要HR将自身工具打造得更具有体验感，甚至会让员工像玩游戏一样逐渐上瘾。

在着手启动员工体验之初，应该首先从员工和HR交互的服务界面着手来实现服务一致性。每个公司员工和HR之间所涉及的场景都是高度相似的，诸如日常问询、入转调离以及薪酬发放等，想要员工获得更好的体验，每个环节都需要做到极致，这就如同考试，每个学子所面对的都是一样的课本和资料，然而学霸却可以金榜题名。

服务一致性的提升需要以“过程可衡量”和“动作标准化”为抓手。为了让服务体验惠及组织内的全员，HR应该首先借助“指标”和“反馈”来明确方向并量化过程。作为管理的指挥棒，指标应该是客观且基于事实或数据分析的，如服务响应的速度、一次解答率的效果，以及员工在需要问询服务时主动选择智能客服的频次及占比等，进而从所识别的关键维度来衡量员工体验是否一站触达、高效便捷等；和指标相呼应的是反馈，其应该是主观且基于实时感受的，如实时满意度评价、净推荐值（NPS）、费力度以及通过HR体验社群所收集的开放式意见建议等，进而从用户视角来检验实际体感。动作标准化需要借助流程来落地，通过100%的操作标准化和100%的能力互通来实现“千人一面”的服务交付。

工业化时代在流水线上批量产出的标准化产品尽管质量上乘且价格实惠，但其高度同质化的属性因为缺乏和消费者之间的“唯一性”链接，在很多情况下难以触动消费者的内心深处。服务体验感其实异曲同工，试想生日当日铺天盖地般来自于不同服务机构，且言辞考究的祝福短信大多不会触动我们的内心，也很难真正增加我们和相关机构的粘性。渡己及人，打造精益化的体验产品、让员工切实体验到HR是在围绕其提供客制化的服务，将成为员工体验是否优质的分水岭。

优质的员工体验应该同时符合“四个恰当”，即通过恰当的时机和恰当的渠道、向恰当的受众提供恰当的服务内容。在实操过程中，那些流于普通的员工体验往往仅能够符合其中的1到3个特征。如若全部不符合，对受众而言无异于一场糟糕的体验之旅。以怀孕生子为例，对于职场女性而言这既是其人生的重要里程碑，也是个人职业发展过程中的一个重要影响事件。从惴惴不安地适应人生新角色到略感陌生地回归职场老本行，对于新晋妈妈而言，体验产品中所谓“恰当的服务内容”，除了孕N周的不同节点需要和社区、医院有大量的交互，与此同时其与公司在工作界面上同样存在着众多的交互，诸如怀孕伊始如何同直线经理有效地沟通怀孕事项、生育前如何交接工作、复工前如何提前适应和准备、复工后如何借助哺乳假平衡工作和生活，直至了解生育津贴和子女商报等和自身利益密切相关的事项，而这些都是企业端体验产品更加需要关注的问题。

员工自驱感的打造，需要借助产品思维，让员工通过自助发起和自主闭环的产品来感受自主感、胜任感和链接感。以入司纪念日的场景为例，员工在这个特殊的日子将会收到来自绿城中国HRSSC团队开发的第二生日账单产品：账单的第一部分主打“回顾”，同员工一道回首其过往的成长历程，让其感受到自身胜任力的持续提升；第二部分主打“温情”，员工将会收到来自团队上下左右、形式多样（视频、图片、文字等）的祝福合集；第三部分则是对未来的期望，诸如成为绿城业主、完成职称认证，员工此时还可以在OA电子荣誉墙产品了解哪些同事已经完成认证，并通过“我要认证”模块自主了解如何申请和准备。

外部环境的不确定性和模糊性日益增强，为了更好地加以应对，绿城中国HRSSC从自身的业务模式、能力建设，以及氛围引导三个方面加以准备。

绿城中国HRSSC在明确了当下3.0阶段的核心任务后，首先在业务模式上明确了以模块为单位聚焦价值、做足增量。具体而言其包括能计算增量价值、能获得内部认可、能证明外部身位。以HR信息化建设模块为例，在HR信息化建设框架、体系，以及各类功能已经较为完善的背景下，增量价值可以被量化为在满足产品经理开发需求的基础上，通过开发资源统筹整合或低成本信息化工具平替等方式实现年度100万人民币的成本结余，内部认可可以通过产品经理和用户等内部相关方的满意度评价、产品的使用量和NPS等呈现，外部认可则通过广泛的VOC进行标杆对标和能力精进。

通过市场化运作模式倒逼自身能力升级，借助成本下沉实现服务提升，用服务的方式做好管控、用管控的刚性服务交付。在更为具体的能力落地上，绿城中国HRSSC本着“有核心、无边界”的能力建设理念，在内部推出了三个能力发展平台：首先是团队最先导入的运营管理平台，以在运营领域被广泛验证的精益六西格玛工具为抓手，通过运营的方式来交付HR的产品，保障HRSSC的日常交付；其次是项目管理平台，以PMP/ PgMP等项目管理工具为抓手，确保专项工作的有效推进；最后是产品管理平台，从VOC的挖掘到系统开发立项、从内部标准化落地到外部美誉度提升，切实将产品思维落地。在此过程中，每一位员工都可以根据自己的发展方向与组织目标进行双向匹配。

高绩效的HRSSC团队应该广纳贤才、包罗万象，从而激发创新的花火、确保思维的全面性；与此同时，对于任何一个团队而言，没有共性的个性是破坏性，HRSSC团队应该具有共同的行为导向。根据HRSSC日常工作场景，结合企业文化进一步细化HRSSC成员的行为导向，不管是i人还是e人，也不管是重感性还是偏理性，所有绿城中国HRSSC团队的同事都需要践行行为导向，并通过新人转正述职、“夸夸墙”产品的日常互动，以及绩效面谈过程的自评与他评持续强化。

考核指标是指挥棒，需要匹配当下的发展阶段和业务痛点。以智能客服机器人上线为例，第一阶段的核心是完成“从零到一”的筹备、启动及全员覆盖，该阶段可以以“高满意度”为核心指标确保初次获客阶段的口碑树立；第二阶段通过立足“组织视角”，以提供高效率和高品质的服务为目标延伸服务边界、提升流程效率；该阶段可以以“一次解决率”等核心指标为抓手，倒逼智能客服交付能力的提升。第三阶段通过引入“员工视角”，以产品思维提升员工体验感，进而推进员工自驱；该阶段可以适时引入NPS等指标，从而持续寻找增长点、补足盲区。

考核指标应该形成体系，且可以逐级分解。目前，绿城中国HRSSC运营考核体系共分为三层。举例而言，其分解关系为：整体满意度（一级指标）- 客服热线满意度（二级指标） - 问题解决率（三级指标）。

 考核指标应该相互关联，相互呼应。具体而言，可以形成三组对照关系：结果指标和过程指标相呼应，例如员工满意度 Vs.知识库更新率；前置指标和后置指标相呼应，例如业务覆盖率Vs.信息化覆盖率；定量指标和定性指标相呼应，例如体验产品使用率Vs.产品受众美誉度。